Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

"Neurobiolodzy udowodnili, że obwód nagrody uruchamia się w naszym mózgu, wtedy gdy współpracujemy z innymi". Wyczytałem to w artykule Yochai Benkler w lipcowo-sierpniowym numerze Harvard Business Review - gorąco polecam ten fantastyczny tekst! Zbudowany on jest wokół obalenia mitu o powszechnym egoizmie, jako uniwersalnej motywacji do działania i rozwoju. Nie będę tutaj streszczał tego tekstu, choć jeszcze raz za chwilę powołam się na wnioski, które są mi bardzo bliskie i jakże adekwatne do wyzwań, które przed nami stawia Rzeczywistość (specjalnie piszę z dużej litery, żeby podkreślić mój szacunek dla Niej).

Jednym z tematów, który ostatnio mnie angażował zawodowo, było wprowadzenie bodźca współpracy w pewnej silnie zhierarchizowanej strukturze, gdzie Zarząd budował barierę przed innymi pracownikami tzw. Headquartes, a którzy z kolei funkcjonowali w odległości lat świetlnych od pracowników tzw. jednostek terenowych, na których było-nie było ta firma jest właśnie oparta. Pojawiała się wzajemna postawa niechęci i traktowania linii demarkacyjnej w przestrzeni my-oni jako linii nieprzekraczalnej.

Wg Y. Benkler ludzie wcale nie są oparci o gen samolubności, a ostatnie badania biologów ewolucyjnych i psychologów udowodniły, że konstrukcja genetyczna człowieka stwarza bardziej predyspozycje do kooperacji, niż do egoizmu. Z badań eksperymentalnych wynika, że tylko niespełna 30% ludzi wykazuje tendencje do egoizmu. Co ciekawe, biznesy zbudowane wokół kija i marchewki tak jakby nie zauważały tej ludzkiej skłonności do współpracy, opierając się na stymulowaniu zachowań indywidualnych. Okazuje się, że w nowej rzeczywistości, gdzie ludzie nie są biernymi receptorami, ale aktywnie wymieniają się informacją, lepsze efekty uzyskują firmy oparte na zaangażowaniu, komunikacji i poczuciu wspólnego celu i wspólnej tożsamości, niż te działające metodami zhierarchizowanych struktur, oparte na metodzie kija i marchewki. Przyjęcie założenia, że większość ludzi nie działa w oparciu o gen egoizmu, bardzo silnie zmienia sposób myślenia o zarządzaniu. Takie tendencje już pojawiają się w polskich firmach. Coraz częściej pojawiają się jednostki skłonne przełamać utarte schematy myślenia i sposobu wymiany myśli wewnątrz organizacji. To bardzo dobry sygnał dla rozwoju kapitału społecznego, a w konsekwencji do wyższej efektywności działań biznesowych.

Na jednym z ostatnich warsztatów na temat wdrażania strategii, który miałem przyjemność współprowadzić, zapytaliśmy Prezesów i właścicieli firm, co wg nich jest najważniejszą barierą przy skutecznym wdrażaniu strategii w firmach. Jak można łatwo się domyślić, ta bariera to komunikacja. Traktowana jednak nie jako skuteczne jednostronne przekazywanie informacji z góry na dół, która jest bliższa indoktrynacji, niż komunikacji per se. Bardziej traktowana jako dialog, wzajemne korzystanie z rozproszonej w organizacji wiedzy i w kształtowaniu kierunku poszukiwań rozwiązań przez osoby z najwyższego szczebla.

Dokładnie o tym pisze Y. Benkler, wg której skuteczny system kooperacji powinien być zbudowany na 7 podstawowych składowych, a mianowicie:

• komunikacji – opartej na dialogu; gdy ludzie są zdolni i skłonni komunikować się wzajemnie, są w stanie wypracować rozwiązanie szybciej i rozwiązanie to będzie zdecydowanie wyższej jakości,
• ram działania i autentyczności – ludzie różnie zachowują się w różnych warunkach, ale ludzie nie są głupi; ramy działania muszą być ustawione przez liderów, ale muszą też być realne i osadzone w rzeczywistości,
• empatii i solidarności – im więcej empatii ludzie czują względem innych, tym bardziej skłonni są do współpracy, sprzyja temu też wyższy stopień solidarności,
• byciu fair – ludzie chcą być traktowani fair, w ramach określonych ram i w określonym kontekście, bycie fair nie ma nic wspólnego z równością – ludzie działają przecież w określonych ramach, ale akceptują je, jeżeli są jasno komunikowane i prawdziwe,
• nagrodzie i karze – system kooperatywny powinien odnosić się także do wewnętrznej motywacji jednostki, w przeciwieństwie do systemu opartego na nagradzaniu i karaniu ich zachowania; ludzie nie powinni być motywowaniu wyłącznie przy pomocy nagród pieniężnych, gdyż w dłuższym okresie wywołuje to negatywne skutki,
• reputacji i wzajemności,
• różnorodności – dotykając różnych obszarów motywacji.

Ten sposób podejścia odnalazłem też ostatnio w ciekawej prezentacji jednej z czołowych firm doradztwa personalnego w Polsce, pt. Przyszłość Wynagrodzeń, jak i w materiałach korporacyjnych jednego z liderów na rynku systemów motywacyjnych, z którym mam przyjemność współpracować. Myśli te pojawiają się także w innych publikacjach (np. pisze o takim podejściu także Gary Hamel w jednym z ostatnich numerów HBR, w którym analizuje fenomen sposobu zarządzania w firmie Morning Star, pod prowokacyjnym tytułem: Let’s Fire All the Managers).

Jakkolwiek dzisiaj takie podejście w wielu miejscach może być traktowane jako daleko zbyt rewolucyjne, włożenie kija w mrowisko obecnych zhierarchizowanych struktur, może być punktem do rozpoczęcia ewolucji w sposobie zarządzania. Dlatego wracam do punktu, o którym wspominali Prezesi i właściciele firm: po pierwsze - komunikacja. Niestety nie do końca zgadzam się w tym miejscu z liderami organizacji, z którymi rozmawialiśmy podczas warsztatów.

Ja bym to jednak określił nieco inaczej, tj:

• po pierwsze: kierunek i ramy działania, zasady i system – ustawiony przez właścicieli i Zarządy, tak by każdy w tym systemie był w stanie się odnaleźć i funkcjonować, by każdy wiedział jaką ‘misję’ ma firma i jaką indywidualną ‘misję’ wykonuje on na rzecz kolegi, innego działu, czy całej organizacji.
• po drugie: komunikacja, oparta na dialogu, dzieleniu się myślami, wspólnym rozwiązywaniem problemów biznesowych, akceptacji różnorodności podejść.

Dopiero te dwa elementy, w których swoją kluczową rolę ma i Zarząd i wszyscy pracownicy pozwolą firmie na zbudowanie skutecznego systemu opartego na kolaboracji.