Oceń wpis  oddane głosy: 4 / 0

Biznes musi dzisiaj ciągle się zmieniać. Truizm? Oczywistość? Nawet jeżeli tak jest i ta prawda jest na tyle błaha, że nie warto o tym pisać, to warto jednak zastanowić się jakie konsekwencje dla biznesu niesie takie stwierdzenie. Prawdą jest nie tylko to, że biznes musi się zmieniać, ale także to, że tempo zmian staje się coraz szybsze (więcej w raporcie McKinseya). Jeżeli tempo rośnie, to wymusza ono na firmach coraz bardziej intensywną pracę nad nowymi produktami lub modyfikacjami istniejących produktów. To oznacza konkretną pracę do wykonania. Czy jednak oznacza to, że firmy powinny więcej inwestować w dział R&D zwiększając zatrudnienie i inwestując w rozwój? To generuje koszty. A przecież środowisko konkurencyjne staje się coraz bardziej wymagające i wymusza obniżkę kosztów (nieco więcej o tym tutaj).

Jak w takim razie wybrnąć z tego paradoksu? Odpowiedź na to pytanie niosą koncepcje open innovation oraz value co-creation. Obie zaczynają funkcjonować w firmie wtedy, gdy zaakceptujemy fakt, iż dobre pomysły mogą rodzić się wszędzie, niekoniecznie wewnątrz organizacji i wewnątrz organizacji współpracujących (bo ani my, ani agencje zewnętrzne nie są w stanie zatrudnić wszystkich najlepszych ludzi). Jeżeli zaakceptujemy takie właśnie stwierdzenie - to otwieramy drogę dla redefinicji funkcji działu R&D w naszej organizacji. Celem jego funkcjonowania przestaje być badanie i rozwój nowych produktów czy konceptów, ale pozyskiwanie i selekcja najlepszych pomysłów. Dział zmienia nazwę np. na A&D (acquire & develop), stając się liderem w poszukiwaniu wartości, a nie jej twórcą.

Czym w takim razie jest osławiona co-creation? Celem procesów współ-tworzenia wartości w organizacji staje się wzbogacanie procesów pozyskiwania pomysłów i wiedzy oraz katalizowanie ich do postaci rynkowych launchów. Przy założeniu, że te dobre pomysły mogą rodzić się wszędzie, co-creation rozmywa dotychczasowe granice pomiędzy tym co jest wewnątrz a co na zewnątrz firmy, out-source'ując innowację i budowę wartości do klientów, konsumentów, partnerów, dostawców, etc (przecież dobry pomysł może pojawić się wszędzie - sic!). Celem działu A&D jest liderowanie powstawaniu wartości, a nie jej tworzenie.

Ta wzajemna relacja oddziałuje zarówno na firmę jak i na jej klientów, dostawców, ect., zmieniając sposób w jaki dotychczas myśleliśmy o tworzeniu i dostarczaniu wartości na rynek, wkładając do głowy konsumenta argumenty dlaczego nasz produkt jest lepszy od produktu konkurencyjnego (klasyczny marketing), adresując te argumenty w rozpoznane potrzeby klienta (jakościowe i ilościowe badania marketingowe). Co-creation, włączając klientów/konsumentów w proces tworzenia wartości, zmusza firmy do nowego myślenia, zacierając klasyczne funkcje marketingu, badań, rozwoju, procesów NPD, etc.

Czy nie za daleko idę? Wróćmy na chwilę do przesłanek takiego myślenia. Biznes jest coraz szybszy, koszty są pod coraz większą kontrolą. Konkurencja naciska... Więc co innego nam pozostaje? Jedynie pytanie czy w ogóle coś takiego może działać? Może. I na to jest wiele przykładów, np.:

• NIKE - włączając konsumenta w proces powstawiania wartości wypracowała customizowane buty sportowe, specjalne miejsce na iPod'a w odzieży, nową stronę, oparcie się na mikrospołecznościach, etc...
• LEGO - wprowadziło indywidualizowane zestawy klocków, zwiększyło liczbę projektantów zestawów swoich klocków z kilkuset (pracownicy firmy) do kilkuset tysięcy (fani klocków lego na całym świecie)
• P&G - wprowadził i stale utrzymuje program Connect & Develop, który ma na celu współpracę z konsumentami i klientami nad nowymi produktami, funkcjami, etc;

Tych przykładów jest i będzie coraz więcej. Bo value co-creation, moim zdaniem, nie jest kolejną modą, która przeminie jak wiele innych. Jest nowym sposobem na myślenie o biznesie, w którym to wartość jest budowana przez wszystkie zainteresowane strony, a nie tylko przez firmy. Rolą firm jest natomiast wytworzyć tą wartość i dostarczyć ją do klienta.

pRFL

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 1

Strategia jest słowem powszechnie używanym i niezwykle pojemnym. I to nie tylko w biznesie. Silny wpływ na rozumienie strategii mają ciągle militarne skojarzenia i używana nomenklatura, która często wraca do źródeł i przywołuje Carla von Clausewitza, Sun Tzu czy innych teoretyków wojny. Ten sposób rozumienia strategii często zamyka firmy do działania ‘wsobnego’, biorącego pod uwagę jedynie aktywność konkurencji i jej przewidywane ruchy (podobnie jak na wojnie). W tej potyczce firmy często posługują się dwuwymiarowymi macierzami, podobnymi do przedstawionej na rysunku poniżej, planując przyszłe posunięcia na rynku (działania wojenne) i przewidując działania konkurencji (wrogich armii).

Prezentowana macierz pochodzi z badania bardzo dużego instytutu badawczego, zrealizowanego dla jednej z polskich firm. Jak widać firmy te układają się na macierzy dwuwymiarowej cena-jakość w sposób zbliżony do liniowego, gdzie wraz ze wzrostem ceny rośnie jakość oferowanych produktów (i to jest przecież naturalne - sic!). Jednak widać wyraźnie, że ten sposób obrazowania rynku jest niewystarczający. IKEA jest zupełnie innym biznesem, niż BRW czy BODZIO, pomimo że firmy te na mapie znajdują się w tym samym obszarze. Można założyć, że wynika to ze słabości zastosowanych kryteriów - ale nie w tym rzecz. Rzecz jest w sposobie rozumienia strategii.

Doświadczenia ostatnich lat podważyły adekwatność takiego rozumienia strategii, które zakładało, że firmy mogą kształtować obraz branży i oczekiwania klientów w bardziej lub mniej autonomiczny sposób, biorąc pod uwagę jedynie aktywność konkurencji. W takim rozumieniu strategii zabrakło celu funkcjonowania firmy na rynku.

Jaka jest w takim razie rola firmy na rynku? Spójrzmy na tak: klient ma pewną "pracę" do wykonania i aby ją wykonać płaci za produkty/usługi, które dostarczają mu określonej wartości (wykonują za niego tę pracę). W takim rozumieniu w definicji strategii firmy muszą pojawić się dwa kluczowe obszary do rozważania, tj. klient, kim jest, jakie ma oczekiwania, etc oraz wartość, czyli praca wykonana (w postaci produktu bądź usługi) na rzecz tego klienta. W takim razie definicja wartości dla klienta i określenie samego klienta stanowią punkt wyjścia dla budowy przewagi konkurencyjnej. Czyli konkurencyjność jest konsekwencją wartości i próbą znalezienia przestrzeni w kontekście niewypełnionych obszarów aktualnych bądź przyszły potrzeb konkretnego klienta. Ale nie jest siłowaniem się z konkurencją (sic!).

Wrócę jeszcz na chwilę do celów i zadań, które managerowie stawiają przed strategią. Najbardziej podstawowym zadaniem strategii jest rozpoznanie szans i odpowiednia alokacja zasobów. Jednak pozostaje pytanie, w którym miejscu znaleźć punkt wyjścia do budowy strategii. Wyjście od szans może spowodować zupełne oderwane od tego, co było i jest kluczową kompetencją firmy (zdolnością do dostarczania wartości dla klienta). Można oczywiście rozpocząć od oszacowania dostępnych zasobów wewnątrz firmy i stworzenia linku pomiędzy zasobami a celami. Właśnie w ten sposób odbywa się większość procesów pozycjonowanie marek, czy budowania definicji wartości dla klienta. Pomimo, że większość firm w ten sposób buduje strategię, to trzeba mieć świadomość, że wyjście od zasobów jest narzuceniem na siebie pewnego założenia ograniczającego.

Jeżeli punktem wyjścia dla budowy strategii stanie się definicja wartości dla klienta, która z kolei zostanie skonfrontowana z ambicjami biznesowymi, to celem firmy staje się liderowanie procesem tworzenia wartości dla klienta w całym łańcuchu wartości, a nie posiadanie zasobów. Oznacza to, że zadaniem firm staje się walka o wpływ na alokację zasobów, które mają wytworzyć wartość dla klienta przy jednoczesnej realizacji ambicji biznesowych. Dlatego w nowym świecie, opartym na dostarczaniu konkretnej wartości dla klienta, która jest stale współ-tworzona z nim i dla niego, strategia staje się procesem ciągłego eksperymentowania, redukcji ryzyka, skracania czasu i minimalizacji inwestycji przy jednoczesnej maksymalizacji wpływu na rynek (C.K. Prahalad, The Future of Competition).

pRFL

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Nie macie wrażenia, że strategia jest jednym z najbardziej nadużywanych obecnie słów? I to nie tylko w firmach. Wszędzie dookoła słyszę strategia tego, strategia tamtego... No cóż – dołożę jednak swoje trzy grosze do tego czym ciągle jest, a nie powinna być osławiona strategia. Postaram się jednak zrobić to bez definicji, obalając kilka mitów i być może burząc dotychczasowe rozumienie strategii u niektórych...

Jak w takim razie rozumiana była (i niestety dalej jest) strategia? To pewna metoda, zdolność do prowadzenia gry konkurencyjnej. Ale zaraz… jakiej gry? Na jakich zasadach? Jaka metoda? Przecież powszechnie stosowane metody analizy strategicznej i ustalania przewag rynkowych dla firmy stają się dzisiaj zbyt sztywne. Jak dzisiaj działa pięć sił Portera, analiza łańcucha wartości, etc? Nawet sam M. Porter inaczej definiuje strategię niż robił to kilka lat temu. Metody te powstały by skutecznie pozycjonować firmy w ramach określonego uniwersum rynkowego. Były one, podobnie jak i rozumienie strategii, budowane w oparciu o założenie, że zasady gry konkurencyjnej jak i sami konkurenci są znani, podobnie jak znany jest sposób na osiągnięcie sukcesu w tej grze.

Czy jednak coś się nie zmieniło? Czy nie macie wrażenia, że podstawy już ustatkowanej gry rynkowej zostały silnie ostatnio naruszone? A deregulacja rynków? A konwergencje technologii? A nowe modele biznesowe? A przenikanie się różnych branż i niejasna definicja tychże branż? Doświadczenia ostatnich lat podważyły adekwatność dotychczasowego rozumienia strategii, które zakładało, że firmy mogą kształtować obraz branży i oczekiwania klientów w bardziej lub mniej autonomiczny sposób, biorąc pod uwagę jedynie aktywność konkurencji.

Wróćmy jednak na chwilę do celów i zadań, które managerowie stawiają przed strategią. Najbardziej podstawowym zadaniem strategii jest rozpoznanie szans i odpowiednia alokacja zasobów. Tu myślę, że jest pełna zgoda i trudno z tym dyskutować. Jednak pozostaje pytanie, w którym miejscu znaleźć punkt wyjścia do budowy strategii? Od szans? Ale jeżeli te szanse będą zupełnie oderwane od tego, co realizujemy - to co nam po takich szansach? No więc - klasycznie? Od zasobów? Właśnie w ten sposób wiele firm budowało i buduje swoją strategię, rozpoczynając od oszacowania dostępnych zasobów wewnątrz firmy i stworzenia linku pomiędzy zasobami a celami (czyż właśnie w ten sposób nie odbywa się większość procesów pozycjonowanie marek, czy budowania definicji wartości dla klienta?).

Pomimo, że większość firm właśnie w ten sposób buduje strategię, to wszyscy czujemy, że wyjście od zasobów jest narzuceniem na siebie pewnego założenia ograniczającego. Bo dlaczego mamy się ograniczać do zasobów, które już posiadamy? Przecież możemy (powinniśmy) myśleć szerzej. Ale z drugiej strony logika biznesowa każe zostać przy kluczowych kompetencjach i nie rozpoczynać budowy elektrowni wiatrowej, jeżeli do tej pory specjalizowaliśmy się w galaretce w czekoladzie.

Ponieważ ten sposób budowy strategii okazał się niewystarczający, już jakiś czas temu powstał koncept strategii jako rozciąganie i lewarowanie zasobów, który zakładał, że zamiast szukać strategicznego dopasowania pomiędzy celami firmy a jej zasobami, należy uchwycić ducha przedsiębiorczości, naśladując w definicji strategii model start-up’ów, tworząc w ten sposób celowe nieprzystosowanie pomiędzy aspiracjami a zasobami. Zauważcie, że pomimo wszystko i w tym koncepcie, opartym na aspiracjach, punktem odniesienia stają się własne zasoby, które traktowane są w sposób elastyczny, ale zawsze są to zasoby.

Pozostaje pytanie, że można tę perspektywę zmienić i czy nie można by było jej popchnąć jeszcze dalej? Dlaczego bowiem zasoby dostępne dla firmy i jej dostawców mają w ogóle być ograniczeniem i stanowić punkt wyjścia? Dlaczego chociażby nie skorzystać z bazy wiedzy konsumentów, czy ich społeczności, wiedzy dostawców, klientów, partnerów biznesowych? Organizacja dostępu do zasobów szeroko rozumianej sieci powiązanych podmiotów (dostawców, partnerów, klientów, konsumentów i ich społeczności) – włączając w ten proces kompetencje, wiedzę, infrastrukturę i możliwości inwestycyjne – może przecież wydatnie rozszerzyć wyobrażenie o dostępnych w firmie zasobach.

Celem firm staje się dzisiaj wcale nie posiadanie zasobów, ale wpływ na to jak te zasoby są alokowane, dzięki liderowaniu procesu tworzenia wartości w całym łańcuchu wartości. Dlatego w nowym świecie, opartym na dostarczaniu konkretnej wartości dla klienta, która jest stale współ-tworzona z nim i dla niego, strategia staje się procesem ciągłego eksperymentowania, redukcji ryzyka, skracania czasu i minimalizacji inwestycji przy jednoczesnej maksymalizacji wpływu na rynek.

W ten sposób strategia staje się procesem innowacji i odkrywania. Ale to też oznacza, że coraz mniej firm może samodzielnie wykonywać wszystkie powyższe czynności. A jeżeli tak jest, to konieczna staje się otwartość i współpraca pomiędzy firmami (w łańcuchu wartości i poza nim), z klientami, dostawcami, konsumentami i innymi partnerami w biznesie. Stąd nowy paradygmat strategii jest związany z takimi ideami jak value co-creation czy open innovation.

PS. Większość myśli do tego posta wyczytałem w książce C.K. Prahalada, The Future of Competition.

 Oceń wpis  oddane głosy: 4 / 1

Ludzie są różni. Na tym pozornie banalnym stwierdzeniu osadza się nowe podejście do budowania marek i zarządzania nimi. Osiągające sukces, współczesne biznesy (w tym marki) projektowane są w sposób rozszerzający, tak pod kątem rozumienia konsumenta, projektowania jego doświadczeń jak i projektowania samych produktów. Główną osnową myślenia staje się wartość dostarczana klientom, a nie marka jako taka. Może to i wywrotowe, ale o tym za chwilę... Chciałbym wrócić do pierwszego zdania tego posta.

Ludzie są różni. Intuicyjnie zdajemy sobie sprawę z tego faktu. Ale marketing jakoś tego nie zauważa, dążąc do grupowania klientów w (stosunkowo) łatwo zarządzalne segmenty klientów. To modelowanie obrazu konsumenta doprowadza do niebezpiecznych uproszczeń, a w konsekwencji powoduje unifikację zachowań biznesu/marki względem różnych klientów. Bo ludzie są różni. Mają różne aspiracje, ambicje, postrzeganie rzeczywistości, wyznają różne wartości. Klasyczna segmentacja niestety w tym miejscu wysiada... Bo przy aktywnym i zróżnicowanym konsumencie wysiada też klasyczny marketing polegający na wtłaczaniu ludziom do głów przy pomocy mass mediów określonych treści. To jest właśnie przykład myślenia zawężającego o biznesie.

A ludzie są różni... - przyjęcie tego paradygmatu zupełnie zmienia sposób postrzegania rzeczywistości. Jeżeli tak jest, to jak tym zarządzać? Przecież segmentacja została opracowana właśnie po to, by przy pomocy prostego modelu ułatwić zarządzanie relacjami z klientem, przez zamknięcie postaw i zachowań klientów o pewnych łatwo zarządzalnych clusterach. Przesłanką tego działania było twierdzenie, że niemożliwym jest poznanie każdego indywidualnego klienta i każdorazowe dostosowanie do niego naszej oferty. Jadnak wadą klasycznej segmentacji jest to, że w dłuższym okresie zamyka nas ona do pracy przy biurku i projektowania działań w oparciu o raport instytutu badawczego. A dzisiaj to zdecydowanie za mało... A przyjęcie nowego paradygmatu, że ludzie są różni, za obowiązujący otwiera nas na rynek i każe ciągle czerpać jak najwięcej od klientów i projektować doświadczenia z naszym biznesem/marką tak, by wyjść naprzeciw oczekiwaniom tego zróżnicowanego i zmieniającego się klienta.

Ludzie są różni - a to oznacza, że różni się poziom wyrafinowania ich kontaktów z naszą marką. W każdym biznesie mamy adoratorów, obojętnych, niechętnych, etc. Ich liczba i proporcje różnią się znacznie w zależności od tego jaki biznes prowadzimy. Zauważmy jednak, że wielu prowadzących biznes ma tendencję do zajmowania się adoratorami. W ten sposób działania projektowane są najczęściej dla najbardziej aktywnej grupy klientów, dla których jest po prostu miło pracować. Jednak gros biznesu przeważnie pochodzi od zupełnie innej grupy klientów. I tu wracam do wspomnianego już paradygmatu - w biznesie trzeba myśleć rozszerzająco, dostosowując się do różnych grup klientów, próbując znaleźć sposób na tworzenie przestrzeni dla czerpania doświadczeń od różnych klientów, często elastycznie dostosowując się do ich poziomu.

Ludzie są różni - a to oznacza także, że różna jest ich skłonność do angażowania się w dialog z nami, różny jest ich poziom tolerancji na problemy, różna jest skłonność do zmiany naszej marki na inną, etc, etc. To wszystko sprowadza nas do pochylenia się nad tą różnorodnością, jednak nie na zasadzie ewoluujących słupków w badaniach ilościowych, ale raczej na zasadzie współ-tworzenia indywidualnych doświadczeń z marką/biznesem, którego trzonem staje się WARTOŚĆ dostarczana klientowi. To WARTOŚĆ staje się leitmotiwem działania, a marka staje pochodną i powinna być traktowana jako narzędzie biznesowe, a nie cel sam w sobie. Bo czy Meble BODZIO to dobra marka? Czy może doskonały biznes z rentownością netto na poziomie ponad 20%, w którym marka ma drugorzędne znaczenie?

A ludzie są różni... - i tworzenie marek/biznesów powinno się odbywać jako suma różnych doświadczeń różnych klientów. Ale czy da się to wszystko oprzyrządować? Czy da się tym wszystkim zarządzać w sposób efektywny? Jak najbardziej. Akceptacja faktu, że ludzie są różni i otwartość na otoczenie zmienia zupełnie sposób projektowania marek/biznesów. Te stają się modelowaną przez nas sumą różnych doświadczeń różnych klientów. I w końcu klient, poszukujący określonej wartości, zaczyna odnajdywać siebie w tej przestrzeni. Nie w marce, ale w dostarczanej wartości (marka też może być elementem wartości - sic!).

pRFL