Oceń wpis  oddane głosy: 4 / 0

Biznes musi dzisiaj ciągle się zmieniać. Truizm? Oczywistość? Nawet jeżeli tak jest i ta prawda jest na tyle błaha, że nie warto o tym pisać, to warto jednak zastanowić się jakie konsekwencje dla biznesu niesie takie stwierdzenie. Prawdą jest nie tylko to, że biznes musi się zmieniać, ale także to, że tempo zmian staje się coraz szybsze (więcej w raporcie McKinseya). Jeżeli tempo rośnie, to wymusza ono na firmach coraz bardziej intensywną pracę nad nowymi produktami lub modyfikacjami istniejących produktów. To oznacza konkretną pracę do wykonania. Czy jednak oznacza to, że firmy powinny więcej inwestować w dział R&D zwiększając zatrudnienie i inwestując w rozwój? To generuje koszty. A przecież środowisko konkurencyjne staje się coraz bardziej wymagające i wymusza obniżkę kosztów (nieco więcej o tym tutaj).

Jak w takim razie wybrnąć z tego paradoksu? Odpowiedź na to pytanie niosą koncepcje open innovation oraz value co-creation. Obie zaczynają funkcjonować w firmie wtedy, gdy zaakceptujemy fakt, iż dobre pomysły mogą rodzić się wszędzie, niekoniecznie wewnątrz organizacji i wewnątrz organizacji współpracujących (bo ani my, ani agencje zewnętrzne nie są w stanie zatrudnić wszystkich najlepszych ludzi). Jeżeli zaakceptujemy takie właśnie stwierdzenie - to otwieramy drogę dla redefinicji funkcji działu R&D w naszej organizacji. Celem jego funkcjonowania przestaje być badanie i rozwój nowych produktów czy konceptów, ale pozyskiwanie i selekcja najlepszych pomysłów. Dział zmienia nazwę np. na A&D (acquire & develop), stając się liderem w poszukiwaniu wartości, a nie jej twórcą.

Czym w takim razie jest osławiona co-creation? Celem procesów współ-tworzenia wartości w organizacji staje się wzbogacanie procesów pozyskiwania pomysłów i wiedzy oraz katalizowanie ich do postaci rynkowych launchów. Przy założeniu, że te dobre pomysły mogą rodzić się wszędzie, co-creation rozmywa dotychczasowe granice pomiędzy tym co jest wewnątrz a co na zewnątrz firmy, out-source'ując innowację i budowę wartości do klientów, konsumentów, partnerów, dostawców, etc (przecież dobry pomysł może pojawić się wszędzie - sic!). Celem działu A&D jest liderowanie powstawaniu wartości, a nie jej tworzenie.

Ta wzajemna relacja oddziałuje zarówno na firmę jak i na jej klientów, dostawców, ect., zmieniając sposób w jaki dotychczas myśleliśmy o tworzeniu i dostarczaniu wartości na rynek, wkładając do głowy konsumenta argumenty dlaczego nasz produkt jest lepszy od produktu konkurencyjnego (klasyczny marketing), adresując te argumenty w rozpoznane potrzeby klienta (jakościowe i ilościowe badania marketingowe). Co-creation, włączając klientów/konsumentów w proces tworzenia wartości, zmusza firmy do nowego myślenia, zacierając klasyczne funkcje marketingu, badań, rozwoju, procesów NPD, etc.

Czy nie za daleko idę? Wróćmy na chwilę do przesłanek takiego myślenia. Biznes jest coraz szybszy, koszty są pod coraz większą kontrolą. Konkurencja naciska... Więc co innego nam pozostaje? Jedynie pytanie czy w ogóle coś takiego może działać? Może. I na to jest wiele przykładów, np.:

• NIKE - włączając konsumenta w proces powstawiania wartości wypracowała customizowane buty sportowe, specjalne miejsce na iPod'a w odzieży, nową stronę, oparcie się na mikrospołecznościach, etc...
• LEGO - wprowadziło indywidualizowane zestawy klocków, zwiększyło liczbę projektantów zestawów swoich klocków z kilkuset (pracownicy firmy) do kilkuset tysięcy (fani klocków lego na całym świecie)
• P&G - wprowadził i stale utrzymuje program Connect & Develop, który ma na celu współpracę z konsumentami i klientami nad nowymi produktami, funkcjami, etc;

Tych przykładów jest i będzie coraz więcej. Bo value co-creation, moim zdaniem, nie jest kolejną modą, która przeminie jak wiele innych. Jest nowym sposobem na myślenie o biznesie, w którym to wartość jest budowana przez wszystkie zainteresowane strony, a nie tylko przez firmy. Rolą firm jest natomiast wytworzyć tą wartość i dostarczyć ją do klienta.

pRFL

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Większość współczesnych modeli biznesowych i koncepcji na temat strategii wychodzi od definicji propozycji wartości dla klienta (ang. value proposition for customer). To właśnie wartość staje się podstawą budowy przewagi konkurencyjnej oraz daje podstawę do budowy procesów i organizacji zasobów w firmie. Jednocześnie to wartość staje się sposobem na rozumienie biznesu, w którym zysk, przestaje być jedynym celem działania firmy, ale staje się wynikową dostarczonej wartości dla klienta. Stąd prosty model biznesu, który zbudowany jest wokół równania P = p x V – C (P – zysk, p – cena, V – wielkość sprzedaży, a C – kosz), przestaje w nowej ekonomii być wystarczający. W dogmacie współtworzenia wartości takie rozumienie biznesu nie zachowuje miejsca dla konsumenta/klienta. Zysk powstaje dlatego, że nastąpiła sprzedaż dla klienta, który uzyskał pewną wartość dodaną (inaczej by on nie kupił produktów). Bo przecież klient nie ma na celu zaspokojenia potrzeby zysku producenta, ale maksymalizuje swoje własne korzyści przez nabywane dobra. Stąd zysk staje się wynikiem działalności gospodarczej, która ma celu dostarczenie wartości, a celem działania firmy jest maksymalizacja uzyskanej przez klienta wartości (vide: rysunek).

W tym paradygmacie rynek zaczyna działać jako forum wymiany wartości, a nie miejsce spotkań popytu z podażą.

pRFL

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 1

Strategia jest słowem powszechnie używanym i niezwykle pojemnym. I to nie tylko w biznesie. Silny wpływ na rozumienie strategii mają ciągle militarne skojarzenia i używana nomenklatura, która często wraca do źródeł i przywołuje Carla von Clausewitza, Sun Tzu czy innych teoretyków wojny. Ten sposób rozumienia strategii często zamyka firmy do działania ‘wsobnego’, biorącego pod uwagę jedynie aktywność konkurencji i jej przewidywane ruchy (podobnie jak na wojnie). W tej potyczce firmy często posługują się dwuwymiarowymi macierzami, podobnymi do przedstawionej na rysunku poniżej, planując przyszłe posunięcia na rynku (działania wojenne) i przewidując działania konkurencji (wrogich armii).

Prezentowana macierz pochodzi z badania bardzo dużego instytutu badawczego, zrealizowanego dla jednej z polskich firm. Jak widać firmy te układają się na macierzy dwuwymiarowej cena-jakość w sposób zbliżony do liniowego, gdzie wraz ze wzrostem ceny rośnie jakość oferowanych produktów (i to jest przecież naturalne - sic!). Jednak widać wyraźnie, że ten sposób obrazowania rynku jest niewystarczający. IKEA jest zupełnie innym biznesem, niż BRW czy BODZIO, pomimo że firmy te na mapie znajdują się w tym samym obszarze. Można założyć, że wynika to ze słabości zastosowanych kryteriów - ale nie w tym rzecz. Rzecz jest w sposobie rozumienia strategii.

Doświadczenia ostatnich lat podważyły adekwatność takiego rozumienia strategii, które zakładało, że firmy mogą kształtować obraz branży i oczekiwania klientów w bardziej lub mniej autonomiczny sposób, biorąc pod uwagę jedynie aktywność konkurencji. W takim rozumieniu strategii zabrakło celu funkcjonowania firmy na rynku.

Jaka jest w takim razie rola firmy na rynku? Spójrzmy na tak: klient ma pewną "pracę" do wykonania i aby ją wykonać płaci za produkty/usługi, które dostarczają mu określonej wartości (wykonują za niego tę pracę). W takim rozumieniu w definicji strategii firmy muszą pojawić się dwa kluczowe obszary do rozważania, tj. klient, kim jest, jakie ma oczekiwania, etc oraz wartość, czyli praca wykonana (w postaci produktu bądź usługi) na rzecz tego klienta. W takim razie definicja wartości dla klienta i określenie samego klienta stanowią punkt wyjścia dla budowy przewagi konkurencyjnej. Czyli konkurencyjność jest konsekwencją wartości i próbą znalezienia przestrzeni w kontekście niewypełnionych obszarów aktualnych bądź przyszły potrzeb konkretnego klienta. Ale nie jest siłowaniem się z konkurencją (sic!).

Wrócę jeszcz na chwilę do celów i zadań, które managerowie stawiają przed strategią. Najbardziej podstawowym zadaniem strategii jest rozpoznanie szans i odpowiednia alokacja zasobów. Jednak pozostaje pytanie, w którym miejscu znaleźć punkt wyjścia do budowy strategii. Wyjście od szans może spowodować zupełne oderwane od tego, co było i jest kluczową kompetencją firmy (zdolnością do dostarczania wartości dla klienta). Można oczywiście rozpocząć od oszacowania dostępnych zasobów wewnątrz firmy i stworzenia linku pomiędzy zasobami a celami. Właśnie w ten sposób odbywa się większość procesów pozycjonowanie marek, czy budowania definicji wartości dla klienta. Pomimo, że większość firm w ten sposób buduje strategię, to trzeba mieć świadomość, że wyjście od zasobów jest narzuceniem na siebie pewnego założenia ograniczającego.

Jeżeli punktem wyjścia dla budowy strategii stanie się definicja wartości dla klienta, która z kolei zostanie skonfrontowana z ambicjami biznesowymi, to celem firmy staje się liderowanie procesem tworzenia wartości dla klienta w całym łańcuchu wartości, a nie posiadanie zasobów. Oznacza to, że zadaniem firm staje się walka o wpływ na alokację zasobów, które mają wytworzyć wartość dla klienta przy jednoczesnej realizacji ambicji biznesowych. Dlatego w nowym świecie, opartym na dostarczaniu konkretnej wartości dla klienta, która jest stale współ-tworzona z nim i dla niego, strategia staje się procesem ciągłego eksperymentowania, redukcji ryzyka, skracania czasu i minimalizacji inwestycji przy jednoczesnej maksymalizacji wpływu na rynek (C.K. Prahalad, The Future of Competition).

pRFL

 Oceń wpis  oddane głosy: 0 / 0

It's been almost two years since I've heard about Blue Ocean. And of course I had to try. Today with considerable experience that I'd achieved conducting projects for my clients fueled with BOS insights I can share my experiences. If I had the possibility to meet somebody with BOS experience some years ago I would have asked a question: is there REALLY SOMETHING behind these 2 mio. issues sold worldwide and an extraoridinary publicity? Are W. Chan Kim and Renee Mauborgne next business prophets, who will fade as the others did?

Now I am pretty sure that there IS SOMETHING interesting in BOS. But not tools, cases, matrixes and ready-to-use scenarios. I would cut off most of this stuff from the concept and would synthetize those 300 pages into two essential thoughts, which help me run my own projects in defining value innovation for my clients.

Thought no. 1. The blanket is always too short.

Seems to be trivial, obvious and uttered many times by many. But these are Kim & Mauborgne who let me switch this thought onto the bundle of values delivered by a firm. If we are able to name clearly the set of basic values which customer gets in our branch, the statement that we have to choose somethings (Eliminate/Reduce/Raise/...) becomes a trampoline for change in companies I am working with. Once one of my clients showed me his value curve 'as is' which was not perfect and proudly presented 'to be' value curve that reflected expected level of delivery. The new 'to be' value curve showed increased level of execution at every value regarded. The CEO proudly said that in three years his company will beat competitors on every field. This is not a joke. This is the will to execute. Strategic thinking has been switched on after we all ascertained that you can be the best on every field you are. Why do I write 'strategic thinking'? I do strongly believe in the way of understanding strategy which presented M. Porter in his great article 'What is strategy' in HBR, where he writes that 'sustainable competetive advantage requires conscious trade-off decisions.' And what about this Blue Ocean? Is this trade-off way of thinking something new? Nothing of the kind! But these are Kim & Mauborgne who let look at trade-off decisions via the prism of the bundle of values. And this is what I consider valueable.

Thought no. 2. Innovation requires trespassing current branch definition

Once again - this is nothing new. Benchmarking on other branches existed earlier on. However this concept existed, it is not so old. Let's resemble Porter's 5 Forces and let's think a little bit of the fact how rigid this model is. This model was a perfect solution when we analysed our branch in the way Porter expected us to do. With internal competition and external forces influencing it. But new economy, convergence of branches and technologies, pace of change, etc - make this model scatter. BOS underline that the unique value of new products and business concepts can be aquired by trespassing the boundaries of traditional undersdanding of business. The autors use classic example of Cirque du Solei. But there are more and more concept which work like that (e.g.ZARA that draws the values of haute couture and pret a porter).

One thing, which comes to the roots of building Blue Ocean Strategies and unites all of them is the ability of thinking in categories of NEXT PRACTICES not best practices (those words are not mine - the come from prof. C.K. Prahalad, author of a great boook The Future of Competition). If we are aware that we are working on next practices and we shall work in the configuration of those two basic thoughts - I can assure you that you'll be able to create SOMETHING VALUEABLE. You'll face the fear of change, you'll have to work on it and beat potential risks. But the thought of change that will sprout in the minds of business leaders would be hard to weed out. And this is because of contribution of BOS authors.

pRFL

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Nie macie wrażenia, że strategia jest jednym z najbardziej nadużywanych obecnie słów? I to nie tylko w firmach. Wszędzie dookoła słyszę strategia tego, strategia tamtego... No cóż – dołożę jednak swoje trzy grosze do tego czym ciągle jest, a nie powinna być osławiona strategia. Postaram się jednak zrobić to bez definicji, obalając kilka mitów i być może burząc dotychczasowe rozumienie strategii u niektórych...

Jak w takim razie rozumiana była (i niestety dalej jest) strategia? To pewna metoda, zdolność do prowadzenia gry konkurencyjnej. Ale zaraz… jakiej gry? Na jakich zasadach? Jaka metoda? Przecież powszechnie stosowane metody analizy strategicznej i ustalania przewag rynkowych dla firmy stają się dzisiaj zbyt sztywne. Jak dzisiaj działa pięć sił Portera, analiza łańcucha wartości, etc? Nawet sam M. Porter inaczej definiuje strategię niż robił to kilka lat temu. Metody te powstały by skutecznie pozycjonować firmy w ramach określonego uniwersum rynkowego. Były one, podobnie jak i rozumienie strategii, budowane w oparciu o założenie, że zasady gry konkurencyjnej jak i sami konkurenci są znani, podobnie jak znany jest sposób na osiągnięcie sukcesu w tej grze.

Czy jednak coś się nie zmieniło? Czy nie macie wrażenia, że podstawy już ustatkowanej gry rynkowej zostały silnie ostatnio naruszone? A deregulacja rynków? A konwergencje technologii? A nowe modele biznesowe? A przenikanie się różnych branż i niejasna definicja tychże branż? Doświadczenia ostatnich lat podważyły adekwatność dotychczasowego rozumienia strategii, które zakładało, że firmy mogą kształtować obraz branży i oczekiwania klientów w bardziej lub mniej autonomiczny sposób, biorąc pod uwagę jedynie aktywność konkurencji.

Wróćmy jednak na chwilę do celów i zadań, które managerowie stawiają przed strategią. Najbardziej podstawowym zadaniem strategii jest rozpoznanie szans i odpowiednia alokacja zasobów. Tu myślę, że jest pełna zgoda i trudno z tym dyskutować. Jednak pozostaje pytanie, w którym miejscu znaleźć punkt wyjścia do budowy strategii? Od szans? Ale jeżeli te szanse będą zupełnie oderwane od tego, co realizujemy - to co nam po takich szansach? No więc - klasycznie? Od zasobów? Właśnie w ten sposób wiele firm budowało i buduje swoją strategię, rozpoczynając od oszacowania dostępnych zasobów wewnątrz firmy i stworzenia linku pomiędzy zasobami a celami (czyż właśnie w ten sposób nie odbywa się większość procesów pozycjonowanie marek, czy budowania definicji wartości dla klienta?).

Pomimo, że większość firm właśnie w ten sposób buduje strategię, to wszyscy czujemy, że wyjście od zasobów jest narzuceniem na siebie pewnego założenia ograniczającego. Bo dlaczego mamy się ograniczać do zasobów, które już posiadamy? Przecież możemy (powinniśmy) myśleć szerzej. Ale z drugiej strony logika biznesowa każe zostać przy kluczowych kompetencjach i nie rozpoczynać budowy elektrowni wiatrowej, jeżeli do tej pory specjalizowaliśmy się w galaretce w czekoladzie.

Ponieważ ten sposób budowy strategii okazał się niewystarczający, już jakiś czas temu powstał koncept strategii jako rozciąganie i lewarowanie zasobów, który zakładał, że zamiast szukać strategicznego dopasowania pomiędzy celami firmy a jej zasobami, należy uchwycić ducha przedsiębiorczości, naśladując w definicji strategii model start-up’ów, tworząc w ten sposób celowe nieprzystosowanie pomiędzy aspiracjami a zasobami. Zauważcie, że pomimo wszystko i w tym koncepcie, opartym na aspiracjach, punktem odniesienia stają się własne zasoby, które traktowane są w sposób elastyczny, ale zawsze są to zasoby.

Pozostaje pytanie, że można tę perspektywę zmienić i czy nie można by było jej popchnąć jeszcze dalej? Dlaczego bowiem zasoby dostępne dla firmy i jej dostawców mają w ogóle być ograniczeniem i stanowić punkt wyjścia? Dlaczego chociażby nie skorzystać z bazy wiedzy konsumentów, czy ich społeczności, wiedzy dostawców, klientów, partnerów biznesowych? Organizacja dostępu do zasobów szeroko rozumianej sieci powiązanych podmiotów (dostawców, partnerów, klientów, konsumentów i ich społeczności) – włączając w ten proces kompetencje, wiedzę, infrastrukturę i możliwości inwestycyjne – może przecież wydatnie rozszerzyć wyobrażenie o dostępnych w firmie zasobach.

Celem firm staje się dzisiaj wcale nie posiadanie zasobów, ale wpływ na to jak te zasoby są alokowane, dzięki liderowaniu procesu tworzenia wartości w całym łańcuchu wartości. Dlatego w nowym świecie, opartym na dostarczaniu konkretnej wartości dla klienta, która jest stale współ-tworzona z nim i dla niego, strategia staje się procesem ciągłego eksperymentowania, redukcji ryzyka, skracania czasu i minimalizacji inwestycji przy jednoczesnej maksymalizacji wpływu na rynek.

W ten sposób strategia staje się procesem innowacji i odkrywania. Ale to też oznacza, że coraz mniej firm może samodzielnie wykonywać wszystkie powyższe czynności. A jeżeli tak jest, to konieczna staje się otwartość i współpraca pomiędzy firmami (w łańcuchu wartości i poza nim), z klientami, dostawcami, konsumentami i innymi partnerami w biznesie. Stąd nowy paradygmat strategii jest związany z takimi ideami jak value co-creation czy open innovation.

PS. Większość myśli do tego posta wyczytałem w książce C.K. Prahalada, The Future of Competition.