Oceń wpis  oddane głosy: 3 / 0

Ostatni post kończył się wątpliwościami typu 'czy to jest odpowiednie dla naszej firmy?' oraz 'ale u nas w firmie jestem w 100% pewien, że to nie zadziała'. Faktycznie. Tu pojawia się kluczowy moment naszych warsztatów i procesu poszukiwania błękitnych oceanów.

Kiedyś zaryzykowałem i wręczyłem tydzień przed warsztatem każdemu uczestnikowi książkę Strategia Błękitnego Oceanu, do przeczytania i przemyślenia przed warsztatem. Ale już tego nie robię. Dlaczego? Wielokrotnie przekonałem się już, jak kluczową kwestią w biznesie jest zarządzanie oczekiwaniami. Ten wspomniany warsztat był dla mnie dużym wysiłkiem w przełamywaniu oporów uczestników sceptycznych i chłodzeniu temperamentu tych, którzy szukali rewolucyjnych rozwiązań. Musiałem nieźle się gimnastykować, żeby wszystkie osoby z zespołu warsztatowego zrozumiały, że to do czego mamy dojść, to nie kolejny Yellow Tail czy Cirque du Solei, ale że rozmawiamy o ICH firmie. I że sposób myślenia strategicznego oparty o decyzje 'coś za coś' naprawdę można zastosować w ICH rzeczywistości.

W tym momencie jeszcze niewiele osób ma pomysł na to, jak to zrobić. A próba realizacji tego na podstawie już zbudowanej krzywej wartości dla firmy wydaje się być zadaniem nie do realizacji. Tu warto chwilę zastanowić się, dlaczego właśnie tak jest. Ludzie mają tendencję do odtwarzania akceptowanej rzeczywistości. W przypadku naszej krzywej wyraża się to przez dobór czynników (składowych) wartości w taki sposób, że najczęściej odzwierciedlają one sposób myślenia branży o samej sobie. Te czynniki wartości odzwierciedlają przekonanie wewnętrzne firmy o jej roli jako podmiotu tworzącego wartość dla klienta i lepiej wiedzącej, co jemu jest potrzebne. Także najczęściej w osi kluczowych wartości pojawiają się warunki sine qua non dla branży. I z czego tu można zrezygnować u nas w branży? Z niczego!

Piszę tego posta z hotelu w Denver, gdzie uczestniczę w warsztatach pod znamiennym tytułem Process and Tools to Define and Enable Your Blue Ocean Strategy, w których to uczestniczą głównie Amerykanie. W całym tym doświadczeniu najbardzej pocieszający jest fakt, że ci ludzie, którzy uczestniczą tutaj w warsztatach mają w sobie więcej przeświadczeń ograniczających, niż przeciętny uczestników warsztatów w Polsce. A schematy postępowania są dokładnie takie same, tylko wola zmiany jest tutaj nieco mniejsza.

Niezależnie od tego, czy opieramy się na procesie, którego się tutaj uczę, czy na myślach zawartych w książce Strategia Błękitnego Oceanu, czy na moich doświadczeniach realizacyjnych - innowacja nie nastąpi w cieniu klimatyzowanej sali konferencyjnej, w której się znajdujemy. Żeby to zadziałało, musimy pozbyć się przekonania o naszej wszechwiedzy o rynku i przypisywania sobie roli dostawcy wartości dla klienta. Dla osób zainteresowanych koncepcją - bardzo pomocne jest przeczytanie teorii C.K. Prahalda na temat nowoczesnych firm nodalnych (węzłowych), które odchodzą od klasycznego łańcucha wartości (dostawcy - firma - dystrybutorzy - konsument) w kierunku opartego o system wzajemnych powiązań łańcucha typu: konsument - firma - konsument. Dla osób zainteresowanych efektami, a nie teoriami - w tym miejscu następuje przerwa dwu-trzy -tygodniowa w warsztatach, która ma być wypełniona poszukiwaniem informacji na rynku.

Oczywiście każdy z uczestników dostaje szczegółowe wskazówki, jakie wywiady ma przeprowadzić, z kim rozmawiać i o czym. Kluczowa myśl, która przyświeca tym wywiadom to poszukiwanie możliwości. Dlatego wywiady są prowadzone zawsze z aktualnymi klientami, byłymi klientami, klientami konkurencji, nie klientami, etc i skupiają się głównie na ryzykach, zagrożeniach, dyskomforcie zakupu/użytkowania/procesu podejmowania decyzji. Jedna z podstawowych wartości tych wywiadów, to fakt, że managerowie wysokiego szczebla w organizacji w końcu wychodzą z zza swojego biurka, na którym pozostawiają grube raporty firm badawczych i idą konfronotwać swoje wyobrażenie z rzeczywistości, w stosunku do której często zgubili pokorę. To naprawdę jest doświadczenie, które pozwala otworzyć oczy.

Czy jest to badanie reprezentatywne? Oczywiście, że nie. Ale kogo to obchodzi? Czy otrzymujemy wystarczajacą ilość rzetelnej informacji, która pozwoli ograniczyć ryzyko podejmowanej decyzji? A czy 200-stronicowy raport dobrego instytutu badawczego wystarcza? Z drugiej strony każdy z uczestników warsztatu ma za zadanie przeprowadzenie 10-12 wywiadów z różnymi osobami. To daje w sumie ca 100-120 wywiadów, które dotykają rzeczywistości.

Uczestnicy warsztatu pracują w grupach, których zadaniem jest zebrać się na kilka dni przed warsztatem, podzielić się wnioskami i wrażeniami, a następnie zsyntetyzować je w postaci 1-2 nowych krzywych wartości, stanowiących propozycję dla klierunku strategicznego w firmie. Każda z tych krzywych wartości musi być dodatkowo opatrzona uzupełnioną macierzą Eliminate/Reduce/Raise/Create, dzięki której jesteśmy w stanie lepiej zrozumieć te kwestie, na które stawia dana koncepcja. Dodatkową syntezą wymaganą przy pracy jest proste i chwytliwe hasło reklamowe, które może oddać naszą myśl strategiczną. Ta jest dobra wtedy, gdy jesteśmy w stanie zamknąć ją w jednym jasnym dla wszystkich zdaniu.

Co się dzieje dalej? O tym w kolejnej, chyba już ostatniej, odsłonie.

Mam nadzieję, że zamknę to jak najszybciej, bo chciałbym napisać kilka słów o koncepcji Prahalada, która mnie aktualnie pochłania...

pRFL

 Oceń wpis  oddane głosy: 11 / 1

Pewnie zastanawiacie się dlaczego tak otwarcie dzielę się doświadczeniami w zakresie strategii błękitnego oceanu, nie pozostawiając sobie wiele miejsca na własność intelektualną... No cóż... po pierwsze - wierzę we współtworzenie wartości i ideę otwartej innowacji i mam nadzieję, że korzystając z moich doświadczeń - będę w stanie skorzystać też z Waszych, a po drugie - obok procesu istnieje coś, co nazywa się doświadczeniem i trudną do zdefiniowania sferą ezoteryczną...

Wracam teraz do momentu, w którym przerwałem poprzedniego posta. Do momentu, w którym grupy zbudowały już krzywe wartości dla swojej firmy/branży i są w stanie pochwalić się efektami pracy. W tym miejscu pojawia się znowu ważna rola narzędzia, które w procesie co-creation staje się narzędziem wręcz nieodzownym - czyli ściany (o roli ściany w procesie powstawania wartości pewnie niedługo napiszę kilka słów), która przobraża się w nowoczesny system prezentacyjny. W pewnej firmie, w której przeszliśmy przez proces trzech warsztatów, sala konferencyjna nie była oczyszczana z kolejnych etapów pracy, gdyż zarządzający tą firmą doszli do wniosku, że w takiej postaci wszyscy będziemy bardziej świadomi i punktu wyjścia i miejsca, które w toku tych prac osiągnęliśmy.

Na ścianie pojawiają się wszystkie wypracowane krzywe wartości...

które są następnie szczegółowo omawiane przez każdą z grup...

Na tym wykresie zielona linia obrazuje stan firmy teraz (lub wcześniej), czarna - stan firmy pożądany, niebieska - sumę najgroźniejszych konkurentów, podczas gdy linia czerwona - pokazuje jak na rynku budują swą wartość markety typu DIY (jest to rynek handlu detalicznego, w pewnym obszarze konkurencyjny z ofertą DIY). Warto zwrócić uwagę na linię DIY. Wszyscy na tym rynku mają świadomość, że oferta DIY stanowi silną konkurencję i ze względu na siłe organizacyjną (w szczególności zakupową), powiązania międzynarodowe i kapitał jest bardzo trudna do pobicia. Ale też ta krzywa jako jedyna ukazuje sposób rozumienia zgodny z duchem porterowskiego wyboru coś za coś. DIY nie tylko są najlepsze w pewnych elementach, ale są zdecydowanie najgorsze w innych. I nie wynika to bynajmniej z braku kapitału czy braku możliwości poprawy konkurencyjności w tych obszarach. Pozycja taka wynika ze świadomego wyboru obszarów dostarczania korzyści dla klienta w tych, a nie w innych obszarach i świadej rezygnacji z poprawy pozostałych czynników. Ten świadomy wybór musi znaleźć odzwierciedlenie w modelu biznesowym, którego spisanie i próba innowacyjności w tym zakresie - pozostaje ciągle do zrealizowania.

Skupmy się teraz na obrazie naszej firmy - linia zielona - odzwierciedlającą dotychczasowe rozumienie biznesu jest w pewnych obszarach poniżej, a w pewnych obszarach - powyżej linii niebieskiej, czyli najgroźniejszej konkurencji. No i w tym miejscu pojawia się dyskusja, czy dobry obraz firmy przedstawiliśmy, czy w ramach tego kryterium powinniśmy być niżej, czy wyżej, w jaki sposób możemy nasze słabe strony poprawić, etc. etc... Przykład, który pokazuję jest o tyle ciekawy, że wola zmian i poprawy biznesu spowodowała wykreślenie linii czarnej, w której odzwierciedlona została wola poprawy i działania. Ten triumfalny pochód prezentujących gasi dopiero pytanie, czy to faktycznie jest tak, że jesteśmy w stanie być najlepsi we wszystkim? Czy nie jest tak, że aby być doskonałym w jakimś obszarze, trzeba oddać pole w innym?

W tym miejscu przeważnie następuje chwila refleksji, która to refleksja jest równoznaczna z rodzącym się w świadomości uczestników warsztatu myśleniem strategicznym. Muszę przyznać, że bardzo lubię ten właśnie moment podczas warsztatu, w którym to momencie wola konfrontuje się ze zdrowym rozsądkiem i rozpoczyna się proces twórczy.

W tym miejscu właśnie wracam do przykładów z książki W.C. Kim, R. Maubourgne, czyli Strategii Błękitnego Oceanu, omawiając sposób myślenia strategicznego i kwestię wyboru coś za coś, na poniższych przykładach...

(przykłady te są szeroko opisane w książce, więc nie będę się nad nimi skupiał)

Właśnie te przykłady stają się swoistym nawozem dla myślenia strategicznego, które zakiełkowało przed chwilą. Uważam, że najbardziej wartościowym narzędzie w strategii błękitnego oceanu jest macierze ERRC (eliminate - wyeliminuj, reduce - zredukuj, raise - podnieś, create - stwórz). Właśnie to narzędzie ułatwia nam na uzyskanie porterowskiego podejścia do strategii, które jest zakorzenioną w organizacji koniecznością dokonywania wyborów typu trade-off (coś za coś). Choć w tym momencie pojawia się zrozumienie sukcesu innych, opartych o ten, a nie inny sposób myślenia, to jednocześnie pojawia się sprzeciw wewnętrzny, który można by było zobrazować przez rozterkę typu: ale u nas z niczego przecież nie możemy zrezygnować... to u nas w branży nie zadziała... nie możemy sobie pozwolić na to...

Jak sobie z tym radzić i co zrobić, żeby TO jednak zadziałało? O tym w kolejnych postach.

Choć muszę też przyznać, że im dalej w las, tym więcej pozostawię niedomówień...

pRFL

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

No i co z tym błękitnym oceanem? Co dalej? I jak prowadzić te warsztaty, by oderwać się od rzeczywistości pętającej naszą wyobraźnię biznesową i wpłynąć na przestrzeń niedostępną do tej pory dla naszych konkurentów?

Ostatni post (tutaj) skończyłem w momencie, w którym podczas warsztatu wypracowujemy coś, co nazywam 'mapą wartości'. Ten etap już daje dużo do myślenia i otwiera spojrzenie uczestników warsztatu na nowe rozumienie propozycji wartości firmy - nie jako punktu na dwuwymiarowej macierz (jakkolwiek byśmy sobie zmyślnie nie poradzili z definicją wymiarów), ale jako wiązki wartości, która jest dostarczana do klienta. Choć może ubiegam fakty... Bo w tym momencie jeszcze uczestnicy takiej świadomości nie mają.

W tym miejscu następuje podział grupy warsztatowej na 3-4 podgrupy, z których każda otrzymuje określone - identyczne zadania, tj:

• definicja najważniejszych wartości dostarczanych przez firmy z branży ich klientom (wybór spośród zdefiniowanych wcześniej przez siebie propozycji wartości - na mapie wartości oraz propozycji wartości dostarczonych przeze mnie - jako spisu słów kluczowych ze stron internetowych firm konkurencyjnych)
• uszeregowanie tych propozycji wartości od najważniejszej do najmniej ważnej (tu pojawia się ciekawe spojrzenie na znaczenie poszczególnych wartości)
• wykreślenie krzywej wartości dla wybranych firm (w tym dla firmy, dla której prowadzony jest ten warsztat, jak i najbliższego konkurenta)
• identyfikacja obszarów, na których firma koncentruje wysiłki i odróżnia się pozytywnie od konkurentów - a następnie opatrzenie tej krzywej wartości chwytliwym i adekwatnym hasłem.

Co się zwykle dzieje przy i po tym ćwiczeniu? Po pierwsze trzeba przełamać trudność w definicji kluczowych wartości w branży. Na tym etapie, przeważnie definicja jest standardowa. Pojawiają się wartości, które są warunkiem sine qua non w branży i na nich najczęściej uczestnicy warsztatu budują swoją przewagę konkurencyjną, jako nieco wyższą lub nieco niższą niż bezpośrednia konkurencja. Ta wyższość/niższość zwykle nie wynika ze świadomości strategicznej, ale z pewnych obszarów dumy lub obszarów kompleksów danej firmy. Zdecydowanie łatwiej porównywać się do dalszych konkurentów, działających w innych obszarach rynku, np. firmy z segmentu lower-value-for-money lubą porównywać się do segmentu economy lub super premium (to pierwsze porównanie buduje ego, z kolei drugie - określa aspiracje). Ale do świadomości strategicznej w tym momencie zwykle jest jeszcze bardzo daleko...

Także niełatwe staje się dla uczestników warsztatu uszeregowanie czynników w kolejności od najważniejszego do najmniej ważnego i wykreślenie krzywej wartości. Choć to drugie - przynosi zwykle dużo śmiechu i dyskusji (uwaga: zdjęcie celowo zniekształciłem).

W momencie, gdy wszystkie grupy już uporają się z pierwszymi trzema zadaniami - należy przeprowadzić syntezę, w postaci identyfikacji obszarów przewagi strategicznej i chwytliwego hasła, które ma odzwierciedlać czym firma jest a czym nie jest. I w tym miejscu pojawia się pierwszy błysk w świadomości strategicznej uczestników szkolenia. Jeszcze nie bardzo wiedzą, jak sobie z tym poradzić, ale już widzą, że coś tu jest do poprawy...

Każda z grup następnie preznetuje swoje krzywe i definiuje obszary przewagi konkurencyjnej. Prezentacje są zróżnicowane, ale przeważnie sposób myślenia dobrze odzwierciedla dotychczasowe rozumienie strategii i roli firmy na rynku, podkreślając to, co było dotychczas kluczowym jej driverem. I oczywiście takie podejście nie jest złe, ale z jakiegoś powodu te firmy jednak chcą pracować nad swoją strategią... I z jakiegoś powodu dają się prowadzić na błękitny ocean...

Przeważnie te krzywe wartości wyglądają następująco...

co z tego wynika - dokończę wkrótce...

pRFL