Oceń wpis  oddane głosy: 3 / 0

'Przywództwo to mieszanka charakteru i strategii. Jeżeli jednak
miałbym z czegoś zrezygnować, to niech to będzie strategia.'
Gen. Norman Schwarzkopf

Temat misji, wizji, strategii pojawia się bardzo często w biznesie i moim zdaniem równie często te pojęcia są rozumiane opacznie. To rozumienie niestety nie prowadzi do ich praktycznego wykorzystania w codziennym życiu. Wystarczy wejść na zakładkę 'O FIRMIE' na pierwszej lepszej stronie internetowej i wyszukać odpowiednie informacje. Przykładowo, znaleziona dzisiaj definicja misji i wizji jednej z polskich spółek giełdowych (sic!) brzmi:

MISJA - XXYYZZ jest organizacją, której wszyscy członkowie nieustannie dążą do dostarczenia jak najwyższych wartości klientom, akcjonariuszom oraz pracownikom, które odpowiadają ich oczekiwaniom.

WIZJA - Ciągle poszukujemy możliwości rozwoju. Dążymy do osiągnięcia pozycji lidera rynkowego w obszarach, którymi się zajmujemy.

Czyli czym się zajmuje rzeczona firma? W jakim kierunku zmierza? Niestety z tych zdań nic nie wynika. Nie wiemy ani czym się zajmuje, ani w czym się specjalizuje i w jakich obszarach buduje swoją przewagę konkurencyjną. Nie wiemy też w jakim kierunku zmierza i jaką ambicję biznesową zamierza zrealizować.  A misja, wizja i strategia to narzędzia praktyczne i tylko jako takie mogą być traktowane.

Jak w takim razie wygląda firma bez jasnej definicji tożsamości i zdefiniowanej oraz wdrożonej strategii? Obrazowo można by było pokazać w sposób następujący:

W takiej firmie często jedynie poziom zarządczy (prawie) wie, a bardziej czuje, w którym kierunku zmierza, często stawiając się w roli lidera-przywódcy. Lider ten pierwszy pobiegnie 'na wroga', dając przykład całemu zespołowi. Podstawowym problemem w firmie staje się komunikacja. Już osoby na poziomie kierowniczo-managerskim nie do końca rozumieją, w którym kierunku zmierza Zarząd. Przez braki w komunikacji dopowiadają sobie kierunek, przekazując te informacje niżej. To, co się dzieje na dole organizacji jest łatwe do przewidzenia. Braki komunikacji, niezrozumienie kierunku, częste działanie w oparciu o niepewność.

Jak w takim razie poradzić sobie z tym problemem?

• po pierwsze: wypracować wspólny język i zacząć nim rozmawiać w organizacji - najlepiej, jeżeli byłby to język korzyści dla klienta; niestety takie porozumienie trzeba najczęściej zbudować zupełnie od podstaw,
• po drugie: określić jasny kierunek dla rozwoju organizacji, ambitny, ale jednocześnie osiągalny, na tyle ambitny, by stymulować do działania i na tyle realny, by ambicja nie stała się śmiesznością,
• po trzecie: wdrażać, zarządzać procesem i stale powtarzać czym jest firma, po co jest i w jakim kierunku zmierza; bez pracy wdrożeniowej nic się samo nie wydarzy.

Elementy definicji tożsamości firmy można by było pokazać w sposób następujący:

MISJA

Wszystko zaczyna się od jasnego określenia MISJI firmy. Moje doświadczenie wskazuje, że misję najlepiej buduję na bazie syntezy definicji wartości dla klienta. To pozwala managerom myśleć o roli firmy w kontekście użytkownika, stawiając go w centrum zainteresowania biznesu. To pierwszy i najważniejszy etap procesu. Ale jednocześnie jeden z najtrudniejszych. Wychodząc od aktualnej propozycji wartości staram się zdefiniować czym i dlaczego właśnie propozycja wartości dla klienta jest unikatowa (Unique Value Proposition) i gdzie leży źródło przewagi konkurencyjnej. Te elementy syntetyzuję do postaci krótkiego stwierdzenia, które staje się właśnie misją.

Misja powinna być krótka i jednoznacznie zrozumiała przez wszystkich w organizacji. Powinna określać znaczenie jakie firma nadaje swojemu istnieniu (meaning). I oczywiście powinna być rozwijalna na procesy biznesowe - nie może istnieć samoistnie.

Jej konstrukcja to dopełnienie treścią stwierdzenia: 'Jesteśmy po to by...' lub 'Pomagamy (komu?) w (czym)'.

Oczywiście najlepsze misje, to przykłady ze świata. Ale warto je przytoczyć:

• Coca Cola    To Refresh the World (in body, mind and spirit)
• Google        Uporządkowanie światowych zasobów informacji, aby stały się powszechnie dostępne i użyteczne.

Te misje są budowane z myślą o użytkowniku, a jednocześnie pokazują kierunki rozwoju biznesu. Coca Cola mówi, że jesteśmy po to, by odświeżyć świat. Stwierdzenie to zawiera w sobie zobowiązanie globalnej dystrybucji z wykorzystaniem lodówek a jednocześnie poszukiwanie ciągle nowych rozwiązań na zdobywanie serc klientów. Google natomiast ustawia się w roli firmy, która przyjmuje na siebie zadanie (meaning - sic!) uporządkowania światowych zasobów informacji, aby każdy z nich mógł skorzystać.

Oczywiście, znacznie łatwiej mówi się o gigantach gospodarki światowej, a znacznie trudniej o mniejszych firmach. Jednak logika pozostaje ta sama. I faktycznie sprawdza się w działaniu.

WIZJA

Po definicji misji, czyli w momencie, gdy wiemy po co jesteśmy i czym się wyróżniamy, przychodzi czas na określenie wizji, czyli naszej ambicji biznesowej - tego, czym firma ma być w określonej perspektywie czasowej. Wizja to obraz firmy w przyszłości. Może być określony liczbowo, ale nie jest to konieczne. Wizja musi jednak być obiektywnie weryfikowalna i osadzona w czasie. Perspektywa czasowa wizji nie powinna być zbyt długa, np. kilkudziesięcioletnia. Nikt w taką po prostu nie uwierzy. Ale z drugiej strony na poziomie wizji nie powinniśmy myśleć planem dwu czy trzyletnim. To możemy zapisać w priorytetach strategicznych. Wizja powinna być ambitna, ale jednocześnie osiągalna, np.:

• eBay         To be one of the world's leading shopping destination (in few years)

STRATEGIA

Misja i wizja określa pewne ramy działania (tożsamość), stanowiąc pożywkę dla definicji i wdrożenia strategii funkcjonalnych firmy, czyli takiego ułożenia procesów biznesowych oraz realizowanych czynności (w myśl teorii M. Portera), które będą wpływały na dostarczenie korzyści (realizację misji) oraz przybliżały do osiągnięcia wizji. Ten system można zobrazować w sposób następujący:

W tym kontekście tożsamość organizacji buduje misja (czym i po co jesteśmy), wizja (w jakim kierunku zmierzamy) oraz strategia (jak ułożyć procesy, wdrożyć je i nimi zarządzać, żeby wszyscy wiedzieli po co są i w jakim kierunku zmierzają). Ten model jest zgodny tak z koncepcją Portera, jak i Kaplana i Nortona. Istotnym elementem, który nie powinien być zapomniany jest kultura i tzw. DNA organizacji. Określają one pożądany przez organizację system działań i zachowań. Np. Amazon jest firmą, która budowana jest na bazie eksperymentowania i kultury mierników z pełnym nastawieniem na klienta (tzn. mierzy się satysfakcję klienta, a nie tylko wyniki finansowe). Takie ustawienie DNA pokazuje pracownikom Amazona, że oczekiwane od nich jest ciągłe eksperymentowanie - prowadzenie testów A/B i stałe poprawianie serwisu przez empiryczne poddawanie weryfikacji wszystkiego, czym się zajmują. To buduje kulturę zmiany. Ustawienie celu tej zmiany, jako maksymalizacji korzyści dla klienta, stymuluje organizację do poszukiwania nowych rozwiązań.

Logiczne dopełnienie treścią misji, wizji i strategii ułatwia zarządzanie i komunikację wewnętrzną jak i zewnętrzną. Jednak ta tożsamość musi być podkreślane na każdym kroku. Nie wystarczy raz tego zrobić. Należy ciągle o tym mówić, powtarzać i odnosić się, np. każda prezentacja czy dokument w firmie powinien rozpoczynać się definicją tożsamości, a logika argumentacyjna w tym dokumencie powinna być budowana wokół kontrybucji inicjatywy, której dokument dotyczy dla misji, wizji, strategii. Aż wejdzie to w krew.

pRFL

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

I have written some words recently regarding restrictions that I have met using in my work Business Model Canvas proposed by A. Osterwalder’s and Lean Canvas by A. Maurya’a (soon to be posted in English). Today I would like to face the challenge and focus a little bit deeper on modifications that make our work simpler so as to provide better results. Those proposals are effects of my efforts in deriving joint idea from the concepts of such personalities as M. Porter, P. Drucker, C.K. Prahalad, H. Chesborough, C. Christenson, L.A. Bettencourt, R. Leifer, A. Ulwick, A. Osterwalder, A. Maurya, and D. Aaker, as well as other authors. I have tried to confront all these great concepts with reality. However, it is not my intention to build new theories here, but to show how those ideas can work together.

A. Osterwalder showed us in a simple way how to think about business modelling and his Canvas has become a new paradigm in business design and business consultancy. I work with this canvas on a daily basis and this experience has let me spot some shortcomings in this tool, some of which are:

• Reality snapshot – Business Model Canvas is a tool that perfectly shows the state of a business configuration in a certain period of time (either current or desired); this static approach, however, makes it difficult to think about the change and change management,
• Lack of customer insight – the Canvas is not settled down in any customer insight or need and thus is out of customer context, the Value Proposition, which is designed to address the customer need, is an answer to a question that have never been asked or a problem that has never been uttered,
• Vague outcome – the Value Proposition is an assumption that the delivered outcome is desired by customers and will be stable in time. Unfortunately, there is no mechanism to verify whether this assumption is right or wrong,
• No feedback loops – the nine building blocks of Business Model Canvas lack a feedback system that would be able to provide self-adaptive mechanics.

Ash Maurya, who has tried to adapt this tool to specific challenges of start-ups, has spotted most of those shortcomings. As a consequence, he has proposed Lean Canvas. In his concept, Ash Maurya ascribes value proposition to a customer’s problem, setting it as an initial point for business design. In this smart way, Lean Canvas does not lose customers from its sight and places them in the crucial position for Value Proposition. Unfortunately, trying to stay in the frame of the nine building blocks, Ash has lost something that seems to be a priority in business, i.e. the ability to scale it and consciousness that any growth requires large investment on the back stage of a business model (resources, processes, people, partners). This is a shrewd observation that A. Osterwalder makes in his Canvas, building it upon the M. Porter’s concept that any strategy rests on unique activities. Thus Lean Canvas becomes less useful when the business idea is developed and business people start to act.

On the other hand, marketing people have noticed quite a while ago that thinking scheme starting from customer’s need via a brand proposition up to a product or service usage impressions, works in the business reality. It was marketing after all that put the customer in the heart of business processes. Today marketing thinking is fading away because it has overestimated its own role in business. The following scheme, however, still holds:

INSIGHT -> BRAND PROPOSITION -> TAKE OUT

It is because it forces businesses to think about customers and treat them as both the source and goal of any business processes. This way of thinking lets you root the solutions in customer’s need, which is the key driver for solution development. Marketing’s answer to this situation is a brand proposition that is designed to answer the unique and powerful consumer insight. Once the product is used or consumed, the customer gains specific impression (take-out). This impression is manageable and it determines whether future needs are fulfilled the same way (if they will use the same products or services) or in a completely different way (if they will choose other solutions).

This scheme encompasses both the customer (treated as a subject, not as an object) and the dynamics that can be described in the following sequence:

need –> offer –> experience –>
–> (modified) need –> offer –> experience –>
–> (modified) need ….

Everyone has a multitude of different needs that are fulfilled in the consumption process. These needs evolve, what makes companies innovate. The question of time is something that Ostervalder’s Business Model Canvas lacks as well.

My suggestion for coping with this shortcoming was inspired by outcome-driven innovation, a concept proposed by Anthony Ulwick and continued in the works of Lance A. Bettencourt. The concept is built upon a simple thought that customers buy products or services to have a certain job done. We go to a restaurant to have a meal cooked, served and a table cleaned after the meal. We use Google to have a specific piece of information searched. We get on a train to have ourselves transported from point A to point B. These examples can be easily multiplied and everyone can quote myriad of them. What is important, this concept is not related to service or hybrid products (service enriched) but is applicable also to products, e.g. we buy bread to have it baked and delivered.

In theory, one could do all those activities themselves and avoid purchasing products/services from any external providers. We still purchase those products and services because the time required to do this job ourselves is disproportionate to the cost we have to face when we purchase them. Consider baking bread at home. It is time and cost consuming but still possible to make. We have to buy flour, to buy leaven (or maybe prepare it ourselves?), to have an oven or a special bread maker and to purchase special flavour ingredients to satisfy our taste. Yet it is still possible, we weigh our time (even unconsciously) that we have to devote to bread baking and confront it with potential benefits that we can gain if we choose purchasing bread in a shop that is just round the corner. This way we determine our propensity to pay a particular amount of money for a loaf of bread. The money we have to pay today for a loaf of bread is of course out of proportion to the time required to bake your own bread due to severe competition and mass production that has squeezed prices and increased our quality of life. However, sometimes we are still not able to obtain a certain value in a shop because, for example, they lack eco whole-wheat spelt bread. The needs observed via the lenses of a job required to be done – as outcome-driven innovation concept shows – are the basis for building new business and innovation.

Thinking through the lenses of ‘a job to be done’ implies particular consequences. First of all, firms have to stop thinking ‘How are we doing?’ and start to think ‘How is our customer doing?’ and even more ‘What job does our customer require to have done? And how can we help them to have this job done?’. According to a slightly modified concept proposed by Lance A. Bettencourt:

• Customers buy products and services to have a certain job done, e.g. we buy a credit card to purchase goods and services comfortably, we visit a physician to have a disease diagnosed and cured,
• Customers buy specific solutions in specific phases of a complex process that is designed to provide a concrete job done, e.g. when we buy a new TV equipment we walk through the information searching phase, look for the best price, and the most reliable store – each of these phases of the complex process can be supported with a job done or we can propose a complex solution covering all the process phases; credit card companies focus on the payment moment, losing sight of the fact that a customer has to walk through other phases of the purchasing process – imagine what would happen if Visa combined its offer with a search engine to provide complex and accurate information regarding purchasing options for a customer,
• Customers expect a specific outcome and it is the outcome that drives their assessment of the job quality, e.g. if a customer expects a fast and accurate diagnosis, their evaluation of service quality will be driven by the time they were supposed to wait for the appointment as well as the time required for a bloodor urine examination. On the other hand, if a customer wants to buy his favourite the coffee blend (brand?), their evaluation of the quality of the offer will depend upon coffee availability in the shop as well as retail shelf prices and other aspects that stay in context of the whole purchasing process (i.e. time required to find this coffee, contact with a shop assistant, in-store fragrance and music, etc),
• Customers vary and thus they have various rational and emotional expectations related to the expected outcome and to the way of extracting it – these expectations are not stable in time and they evolve driven by personal experience, experience of our friends and relatives as well as promises that we receive via commercial signals; thus accepting one business model and one strategy for a long time is not effective and self-improving mechanics ought to be rooted deeply in the business model.

Outcome-driven innovation is based on the assumption that businesses are built to do a certain job for the customer that they are willing to pay for. This way of thinking can be used in all businesses, and what is important, it puts the human entity and their needs in the central point of our interest. Settling down Ostervalder’s Business Model in such a concept enables to actuate it and meet Ash Maurya’s way of thinking.

The new model could gain the following form:

What exactly the change is about and why I propose it? Leaving Osterwalder’s model almost unchanged I emphasise the power of its simplicity. This simplicity ought to be maintained. We should also maintain the back stage of the business model (i.e. resources, processes, activities) treating it the mandatory for business modelling. Unfortunately, Maurya’s Lean Canvas loses its sight in this aspect, focusing on defining customers’ problem. Scalability of the business processes is closely linked to the organization growth at its back stage. Even start-ups have to look for scalable business concepts what makes them think about investment, resources, activities and business processes. This is something more than thinking of a Big Idea. Ash Maurya seems to neglect this aspect in his way of start-up modelling, which starts to be crucial when the Big Idea is about to be executed. On the other hand, as mentioned above, Alex Ostervalder’s model lack self-adaptive and self-improving mechanism that would answer the claims of value co-creation, i.e. co-creating value with customers and other stakeholders every business has to take under consideration in day-to-day routine.

As mentioned in one of my previous posts, there is a perfect place for value co-creating mechanism in Business Model Canvas. It is located in the building block that is today named Customer Relations. My experience shows that fulfilling this block is usually connected with a considerable difficulty. Both my students and clients have lots of doubts while they try to ascribe concrete things to this area. And my explanations, though thoughtful, are frequently too vague to make the concerns dispelled. If we modified slightly the role of this building block, and stop treating it a place for building relation, we could create a place for customer regaining and feedback collecting. The building block could be named Customer Feedback & Re-Win and thus constitute a room for keeping constant contact with customers (keeping and growing them), which seems to be indispensable in up-to-date businesses of every type.

Hence, directions of the arrows in this modification differ from the ones in the classical Business Model Canvas, forming so-called Small Feedback Loop. This loop introduces a new mechanics of the continuous feedback collection and activities of continuous re-winning customers (i.e. ‘love mark’ investment, database marketing, o2o meetings, etc). This approach answers the requirement of doing->refining philosophy. This way, the business processes are equipped with a stimulus that forces creation of an incremental innovation in various business areas (sales and communication channels, value proposition, key resources and key activities). And makes this innovation a human-centred ones.

Every business that is supposed to work effectively and flexibly has to be customer-faced and provide the ability to constantly look for improvements and opportunities. In other words, it should be settled down in the customers’ needs (either existing or newly created ones). As the Small Feedback Loop enables to improve the status quo, we still need to create a place for a radical innovation and thinking ahead. This is what I call the Big Feedback Loop. The Big Loop is based on Ulwick’s ‘Job To Be Done’ concept and is designed to search for new customers’ needs, examining both the need and expected outcome they want to achieve.

STARTING WITH A JOB TO BE DONE

The ‘Job To Be Done’ that customer is expecting is the source of all designed solutions. This Job determines activities for which customer is willing to pay and which they are willing to purchase.

Those activities can be connected both with a problem that a customer wants to solve or a goal they want to achieve (for more information look at Service Innovation by L.A. Bettencourt). They may want to send a parcel fast (DPD, FedEx), they may want to send a parcel cheap (InPost, Post Office). They may want to secure their house against thieves (a solid lock, an alarm or maybe Security Service?).

It is the Job that determines the scope of activities that constitute a product or a service for which a customer is willing to pay. According to L.A. Bettencourt the Job description should always consist of: (1) the verb, defining the action and (2) the noun, defining the object of designed action. For example (1) learn to play (2) the guitar. Bettencourt shows how to construct the Job statement using the following example:

The Job showed this way builds the solid foundations for solution building in product/service design and the footing for the Value Proposition. It also constitutes the structure for business modelling. To make both the Value Proposition and Business Model work, the Job ought to reflect what a customer wants to really achieve and to be appropriate for a sufficient number of customers (customer segments) to justify the business. The Job should be stable in time and specific enough to support unambiguously the direction of the undertaken set of activities (imprinted in the corporate mission). Determined Job to be done by a customer ought not to show solutions but rather focus on their need. It means we should rather ‘determine where the car is parked…’ in the situation described in the example, instead of ‘finding the car in a large parking by a specific horn signal’. The second one suggests solution that can be improper and does not leave a space for creativity in development.

KEY DRIVER: THE OUTCOME A CUSTOMER WANTS TO ACHIEVE

Every ‘Job To Be Done’ has to provide a particular and concrete outcome. The outcome is a measure that a customer uses to determine the quality of a job delivered. This is how the outcome is directly bond to the job. Simple job, expected by a customer, may deliver one specific outcome while a complex job, consisted of various elements and encompassing a number of subsequent steps, may deliver a variety of different outcomes.

According to L.A. Bettencourt, the sentence that constitutes the outcome should be structured the following way: (1) the direction of improvement, (2) the unit of measurement and (3) the specific objective of control, determining what object has exactly been in the area of customer control, e.g. (1) minimize (2) the time required to (3) find the car parked among hundreds of other ones (while visiting a huge public event). A customer achieves the specific outcome – they minimize the time required. They are able to evaluate the specific value proposition that is offered by a business in a specific business model.

To be specific enough in determining the outcome and avoid the trap of focusing on the product description instead of customer need, the sentence that is supposed to describe the outcome properly should not suggest any solution, has to be unambiguous, and directly linked to what they want to achieve.

CONTINUOUS IMPROVEMENT

Every business that is supposed to not fade away requires a continuous improvement, both on the level of the internal processes and value proposition delivery (this is why the Small Loop has been proposed) and on the level of business concept adjustment. This is why I propose a feedback element that I call the Big Feedback Loop. As opposed to the Small Loop, the Big one is designed to provide the continuous concept verification on the outcome, aiming to look for a radical innovation, i.e. accepting the possibility of disrupting the approach towards current business processes.

CONCLUDING WORDS

Of course I have to work out this idea in the subsequent projects and check out how it works in practice. Today it seems that merging the concepts of Alex Osterwalder and the ones of Ash Maurya with Antony Ulwick’s, Lance Bettencourt’s and Michael Porter’s, we get new quality and a room for co-creation processes. This way we build the place for an incremental innovation (improving the status quo) and a radical one (looking for breakthrough opportunities). I also tried not to lose Osterwalder’s simplicity and root stronger the Business Model Canvas in the customer, who is not only the subject of every innovation but also its source and goal.

pRFL

 Oceń wpis  oddane głosy: 16 / 2

Pisałem ostatnio na temat ograniczeń, na które natknąłem się podczas pracy z modelami biznesowymi A. Osterwaldera (Business Model Canvas) oraz A. Maurya (Lean Canvas). Dzisiaj chciałbym pogłębić ten temat, koncentrując się na propozycjach modyfikacji, dzięki którym praca może stać się prostsza a efekty lepsze. Propozycje te są efektem połączenia koncepcji takich osobowości jak M. Porter, P. Drucker, C.K. Prahalad, H. Chesborough, C. Christenson, L.A. Bettencourt, R. Leifer, A. Ulwick, A. Osterwalder, A. Maurya, ale też D. Aaker i inni autorzy, z różnych dziedzin wiedzy. Oczywiście wszystko to przemielone jest przez moje doświadczenie. Jednak nie mam zamiaru tutaj teoretyzować, ale pokazać nieco inny sposób myślenia.

A. Osterwalder w prosty sposób pokazał, jak należy myśleć o modelu biznesowym, a jego kanwa (Business Model Canvas) stała się swoistą osnową myślenia dla wszystkich pracujących dzisiaj z modelami biznesowymi (o modelu biznesowym Osterwaldera piszę więcej tu). Pomimo wielu cech, które czynią tę koncepcję interesującą, ta kanwa ma kilka wad, a mianowicie:

• jest statyczną migawką rzeczywistości - brakuje w niej elementu dynamicznego, pozwalającego na myślenie o modelu biznesowym w dłuższym okresie,
• nie jest osadzona w potrzebie/problemie człowieka - propozycja wartości jest odpowiedzią, na pytanie/problem, który jest nienazwany,
• brakuje w niej rezultatu, do którego dążymy i który chcemy osiągnąć w wyniku dostarczenia obiecanej wartości,
• we wnętrzu modelu biznesowego brakuje systemu feedbackowego, pozwalającego na jego samodoskonalenie.

Część z tych niedogodności zauważył i próbował zrekompensować Ash Maurya, tworząc swój Lean Canvas. W swojej koncepcji Maurya'i wpisuje problem konsumenta jako punkt wyjścia do budowy biznesu (więcej o jego koncepcji piszę tu). W Lean Canvas jednak tracimy to, co jest w biznesie priorytetowe, a mianowicie skalowalność i świadomości faktu, że każdy rozwój wymaga dużych inwestycji po stronie organizacji (zasoby, procesy, ludzie, partnerzy), co bardzo trafnie uchwycił A. Osterwalder, opierając się na koncepcji czynności M. Portera. Lean Canvas staje się przez to mniej użyteczny po wypracowaniu pomysłu na biznes, czyli wtedy gdy musimy zacząć działać, a nie tylko rozważać adekwatność pomysłu biznesowego.

Z drugiej strony ludzie zajmujący się marketingiem już dawno zauważyli, że schemat myślenia od potrzeby człowieka, przez propozycję rozwiązań, aż do wrażeń wynikających z jej realizacji sprawdza się w biznesie. To marketing postawił kiedyś klienta w centrum zainteresowania procesów biznesowych. Marketing jednak dzisiaj stracił silną pozycję, gdyż przewartościował swoją rolę w biznesie. Jednak schemat myślenia:

INSIGHT    ->   BRAND PROPOSITION   ->    TAKE OUT

uważam ze wszech miar za słuszny i prawdziwy. Wynika z niego konieczność zakorzenienia biznesu w potrzebie klienta, stawiając człowieka w centrum naszego zainteresowania. Na tę potrzebę odpowiadamy ofertą marki, której celem jest usatysfakcjonowanie klienta (brand proposition). Po użyciu produktu lub skorzystaniu z konkretnej usługi, klient uzyskuje określone wrażenie (take-out), które warunkuje realizację podobnej potrzeby w przyszłości (np. wybierze ten sam produkt ponownie lub skorzysta z innej oferty).

W ten schemat wbudowany jest i klient - jako podmiot, i dynamika możliwa do opisania w następującym schemacie:

potrzeba    –>    oferta    –>    doświadczenie   –>
–>   zmodyfikowana potrzeba    –>    oferta    –>    doświadczenie   –>
–>   zmodyfikowana potrzeba….    

Każdy z nas ma zestaw różnych potrzeb, które są wypełniane, ale które ewoluują z czasem. Właśnie tego aspektu czasu jak i zakorzenienia w potrzebie brakuje mi w modelu A. Osterwaldera.

Do propozycji rozwiązania tej niedogodności zainspirowała mnie teoria outcome-driven innovation, zaproponowana przez A. Ulwicka a rozwinięta przez L.A. Bettencourta, w myśl której ludzie kupują produkty lub usługi, by mieć wykonaną pewną pracę. Idziemy do restauracji, by ktoś za nas dobrze ugotował i po nas posprzątał. Korzystamy z wyszukiwarki, żeby znaleźć konkretną informację. Wsiadamy do pociągu, po to by ktoś nad dowiózł z punktu A do punktu B. Takich przykładów można mnożyć tysiące. Koncepcja ta nie dotyczy tylko usług, ale też produktów, np. kupujemy chleb, bo ktoś za nas go upiekł i dostarczył.

Teoretycznie moglibyśmy zrobić to wszystko sami, a nie kupować produktów od zewnętrznych dostawców. Często jednak czas poświęcony na realizację tych czynności samemu jest niewspółmiernie wysoki w stosunku do kosztów, które ponosimy przy zakupie. Np. samodzielny wypiek chleba jest czasochłonny. Podobnie jak koszt jego wytworzenia. Musimy kupić mąkę, kupić lub zrobić zakwas, posiadać piekarnik lub specjalne urządzenie, zaopatrzyć się w dodatki smakowe, etc. Licząc nasz czas, który poświęcimy na upieczenie chleba, przez przez utracone korzyści, które moglibyśmy osiągnąć nie piekąc samemu chleba, ale kupując go w sklepie, określamy naszą skłonność do zapłacenia ceny za bochenek chleba. Ten czas jest oczywiście niewspółmiernie wysoki w stosunku do czasu potrzebnego do nabycia bochenka w sklepie za rogiem, szczególnie że produkcja przemysłowa chleba pozwoliła obniżyć koszty do takiego stopnia, że nikt z nas się już nad tym nie zastanawia. Czasem nie jednak jesteśmy w stanie uzyskać tej korzyści w sklepie za rogiem, bo np. nie mają chleba ekologicznego. Właśnie takie potrzeby, obserwowane przez pracę, która jest do wykonania - jak wskazuje koncepcja outcome-driven-innovation - stanowią bazę do budowania nowych biznesów.

Myślenie przez pryzmat pracy do wykonania niesie za sobą konkretne konsekwencje. Firmy, zamiast myśleć kategoriami ‘Jak nam idzie?’ powinny zacząć od pytania ‘Jak idzie klientowi?’, a jeszcze dalej, powinny zacząć zastanawiać się: ‘Jaką pracę ma do wykonania Klienta? I jak możemy mu w tym pomóc?’. Według nieco zmodyfikowanej przeze mnie koncepcji Lance’a A. Bettencourta:

• Klienci kupują produkty i usługi, żeby mieć wykonaną określoną pracę, np. kupujemy kartę kredytową, aby wygodnie dokonywać zakupów, korzystamy z usług lekarza, aby mieć zdiagnozowaną i wyleczoną chorobę,
• Klienci kupują konkretne rozwiązania, w poszczególnych etapach złożonego procesu, który w efekcie ma im wykonać określoną pracę, np. w czasie zakupu sprzętu RTV przechodzimy przez etap poszukiwania informacji na temat produktów, poszukiwania informacji na temat miejsca zakupu, rozważania cen produktów, rozważanie oferentów, wybór, zakup - w każdym z tych etapów możemy pomóc klientowi wykonując za niego tę pracę, możemy też zaproponować kompleksowe rozwiązanie problemu, np. firmy oferujące karty kredytowe skupiają się na momencie płacenia, zapominając, że w trakcie procesu zakupu pojawiają się różne fazy, także poszukiwanie opcji (a co by było, gdybyśmy jako oferent kart kredytowych połączyli siły z np. ceneo.pl i w trakcie procesu zakupu dostarczali wiarygodnych informacji w tym etapie realizacji zakupu?),
• Klienci oczekują konkretnego wyniku i właśnie ten wynik jest podstawą do oceny, czy dana praca została wykonana w pożądany przez nich sposób, np. jeżeli oczekuję szybkiej i skutecznej diagnozy, to będę oceniał ją także przez pryzmat czasu oczekiwania na lekarza, albo chcąc kupić ulubioną kawę, będę oceniał ten zakup po dostępności, cenie na półce, a także innych aspektach, które pozostają w kontekście aktu zakupu (np. czasu poszukiwania jej na półkach, uprzejmości sprzedawcy, zapachu w sklepie, etc),
• Klienci posiadają konkretne potrzeby (zarówno racjonalne jak i emocjonalne), które dotyczą zarówno efektu, jak i procesu jego uzyskiwania. Potrzeby te są zmienne i ewoluują w czasie. Dlatego też przyjęcie np. jednego modelu biznesowego nie jest skuteczne, a mechanizmy samodoskonalenia powinny być wszyte bardzo głęboko w budowaną koncepcję biznesu.

Innowacja sterowana rezultatem (outcome-driven innovation) oparta jest na założeniu, że biznesy są zbudowane po to, by wykonać określoną pracę, na rzecz klienta, za którą ten skłonny jest zapłacić. Takie myślenie może znaleźć zastosowanie praktycznie w każdym biznesie i co najważniejsze stawia człowieka i jego potrzeby w centrum zainteresowania. Osadzenie osterwalderowskiego modelu biznesowego właśnie w tej koncepcji, pozwala zdynamizować ten model, jednocześnie wpisując się w sposób myślenia Asha Maurya’i.

Ten nowy model mógłby wyglądać w sposób następujący:

Na czym polega i czym jest uwarunkowana zaproponowana zmiana? Sam model Osterwaldera ulega niewielkiej modyfikacji. Uważam, że siła leży w jego prostocie i ta właśnie cecha powinna zostać zachowana. Podobnie jak część wnętrza organizacji, którą gubi Lean Canvas Asha Maurya'i. Skalowalność procesów biznesowych związana jest z rozrostem organizacji właśnie po stronie kosztowej i poszukiwanie skalowalnej koncepcji nie może pozostać bez rozważań po stronie wnętrza organizacji. Tego aspektu Ash Maurya nie dotyka w swoim modelu a wg mnie jest on kluczowy dla prawidłowego funkcjonowania biznesu. Jak też piszę powyżej w modelu Osterwaldera nie ma mechanizmu samodoskonalenia, w który wpisywałaby się koncepcja value co-creation, czyli współtworzenia wartości z konsumentami (nieco więcej o value co-creation można znaleźć tu).

Moim zdaniem w modelu biznesowym Osterwaldera jest idealne miejsce na mechanizmy value co-creation. Znajduje się ono w miejscu, które dzisiaj opisane jest jako Customer Relations. Doświadczenie moje wskazuje, że właśnie ten element stwarza dużą trudność przy wypełnianiu. Często spotykam pytania, co tak naprawdę powinno być wpisane w tym miejscu. A moje  tłumaczenia uznawane są za zbyt enigmatyczne, żeby były zadowalające. Jeżeli zmienilibyśmy  funkcję tego elementu, traktując go jako nie budowanie relacji, ale działania mające na celu ciągłe odzyskiwanie klienta i zbieranie od niego feedbacku. Obszar te, który znajduje się ponad kanałami dystrybucji i komunikacji moglibyśmy nazwać Customer Feedback & Re-Win. W ten sposób znaleźlibyśmy miejsce na mechanikę utrzymywania ciągłego kontaktu z klientem, co we współczesnych biznesach jest niezbędne.

Chciałbym też zwrócić uwagę na zwroty strzałek, które zaproponowałem inaczej niż w klasycznym modelu Osterwaldera. Te strzałki tworzą małą pętlę feedbackową, zwaną przeze mnie Small Loop. Pozwala ona nam wprowadzić do modelu biznesowego mechanizmy ciągłego pozyskiwanie klienta na nowo oraz utrzymywania z nim kontaktu (czerpania z jego wiedzy, doświadczenia i doświadczania). Ta pętla to miejsce dla mechanizmów, które mają zbierać informację zwrotną od klienta, wyciągać wnioski i na bieżąco modyfikować nasze działania, w myśl zasady: zrób i poprawiaj. Dzięki temu w mechanikę procesów biznesowych wprowadzony zostaje element stymulujący powstawanie innowacji inkrementalnych w różnych obszarach działalności (kanały sprzedaży, komunikacji, propozycja wartości, kluczowe czynności, kluczowe zasoby, etc) - o naturze innowacji inkrementalnych i radykalnych piszę tutaj. Żeby biznes działał w sposób skuteczny i elastyczny, oprócz ciągłej analizy jakości aktualnie dostarczanych rozwiązań, konieczne jest znalezienie sposobu na ciągłe poszukiwanie nowych możliwości rynkowych. Innymi słowy osadzenie go w potrzebie klienta (już istniejącej lub dopiero kreowanej) i wpisanie go w tzw. dużą petlę (nazwałem ją Big Loop). Duża pętla pozwala ciągle poszukiwać nowych potrzeb, analizując dostarczonych rezultat, a w konsekwencji umożliwia tworzenie innowacji radykalnych.

ZACZYNAMY OD DEFINICJI PRACY

Źródłem wszelkich proponowanych klientom rozwiązań jest praca, którą ma on do wykonania (Job To Be Done). Praca ta określa działanie, dla których produkt lub usługa jest nabywana lub może zostać nabyta.

Działaniem tym może być albo problem, którego klient chce uniknąć bądź który chce rozwiązań lub cel który klient chce osiągnąć (więcej w L. A. Bettencourt, Service Innovation), np. szybko wysłać paczkę (DPD), tanio wysłać paczkę (InPost), poprawić widzenie (Vision Express), trwale poprawić wzrok (Klinika Okulistyczna), ochronić dom przed złodziejami (solidny zamek, alarm czy może Solid Security?).

Ponieważ praca określa działania, ze względu na które produkt czy usługa może zostać zakupiona, jej określenie zawsze powinno zawierać (1) czasownik, określający to działanie oraz (2) rzeczownik, jako obiekt tego działania, np. (1) nauczyć się grać na (2) flecie. Bettencourt  obrazowo pokazuje jak konstruować zdanie określające pracę do wykonania i w tym celu posługuje się poniższym przykładem:

Tak pokazana praca daje podstawę do budowy rozwiązań w postaci usług czy produktów. Daje punkt oparcia dla definicji propozycji wartości. I staje się osnową tworzenia modeli biznesowych. Aby można było zbudować propozycję wartości i model biznesowy praca powinna odzwierciedlać dokładnie to, co klient próbuje uzyskać i być właściwa dla wystarczająco dużej grupy klientów (segmenty klientów w modelu biznesowym). Praca powinna być także stabilna w czasie i na tyle właściwa, aby wesprzeć jednoznacznie kurs podejmowanych działań (zapisany w biznesie w postaci misji). Określenie pracy jaką ma klient do wykonania, nie może wskazywać rozwiązań, ale powinno skupiać się na jego potrzebie. Tzn. bardziej: ‘określenie, gdzie znajduje się samochód’ w opisanej powyżej sytuacji, niż ‘znalezienie samochodu po sygnale klaksonu’. To drugie określenie  nie pozostawia przestrzeni na kreatywność w przygotowaniu rozwiązań. Jednocześnie sugerując rozwiązanie, które może być błędne.

WAŻNY JEST REZULTAT, KTÓRY KLIENT CHCE UZYSKAĆ

Każda praca oczekiwana przez klienta (Job To Be Done) musi przynieść konkretny rezultat. Rezultat jest miarą, którą klient używa do określenia jakości wykonania konkretnej pracy na jego rzecz. W ten sposób rezultat jest ściśle powiązany z wykonaną pracą. Prosta praca oczekiwana przez klienta może mieć jeden rezultat, ale skomplikowana, angażująca wiele elementów i składająca się z wielu kroków, może przynieść szereg różnych rezultatów.

Wg. Bettencourta zdanie określające rezultat powinno mieć także określoną strukturę. ‘Ze względu na fakt, że rezultat jest miarą sukcesu, powinien zawierać (1) kierunek poprawy, (2) jednostkę miary tej poprawy oraz (3) specyficzny, konkretny cel kontroli, określający, co tak naprawdę było poddane pomiarowi przez klienta.’, np. (1) minimalizować (2) czas potrzebny do (3) znalezienia samochodu zaparkowanego wśród tysięcy innych podczas masowych imprez. Klient uzyskuje konkretną korzyść - czyli minimalizację czasu. Jest w stanie to ocenić, poddając ewaluacji konkretną propozycję wartości, oferowaną przez danego oferenta, który organizuje swoje procesy wokół konkretnego modelu biznesowego.

Aby jednoznacznie określić rezultat i nie popaść w pułapkę opisywania produktu, zdanie go określające, podobnie jak zdanie określające pracę do wykonania, nie może sugerować rozwiązania, musi być jednoznaczne i ściśle związane z tym, co klient tak naprawdę chce uzyskać.

CIĄGŁE DOSKONALENIE

Biznes to ciągłe doskonalenie, zarówno na poziomie wewnętrznych procesów (temu ma służyć Small Loop) jak i na poziomie koncepcji. Właśnie w tym celu wprowadziłem do mojej modyfikacji modelu biznesowego element feedbackowy, czyli Big Loop. W przeciwieństwie do małej pętli feedbackowej, duża pętla ma na celu ciągłą weryfikację koncepcji na poziomie rezultatu, zmierzając do weryfikacji wykonywanej na rzecz klienta pracy na poziomie, umożliwiającym myślenie o innowacji radykalnej, czyli dopuszczenie do siebie możliwości zupełnie innego podejścia do realizowanych aktualnie procesów biznesowych.

KILKA SŁÓW WNIOSKÓW I ZALECEŃ

Oczywiście muszę przetrenować tą ideę w kolejnych projektach i sprawdzić jak to działa w praktyce. Na dzisiaj wydaje mi się, że łącząc koncepcję Aleksandra Osterwaldera i Asha Maurya’i, z koncepcjami Antony'ego Ulwicka, Lance’a Bettencourt i Michaela Portera, uzyskujemy nową jakość i miejsce dla procesów co-creation w firmach. Co więcej w ten sposób budujemy pole dla innowacji inkrementalnej (poprawiającej to co dzisiaj robimy) oraz innowacji radykalnej (szukając zupełnie nowych możliwości). Starałem się w mojej propozycji modyfikacji nie zgubić osterwalderowskiej  prostoty i silniej zakorzenić ją w kliencie, który nie tylko jest podmiotem przy oferowaniu wartości, ale jest jej źródłem i celem.

pRFL