Oceń wpis  oddane głosy: 3 / 0

Praktycznie każda duża organizacja buduje swoje modele marek, które różnią się od siebie w sposób formalny. Niezależnie od tego, czy nazwiemy je Bull’s Eye, Brand Key, Brand Ledder, Brand Scope, Brand Score czy zgoła inaczej, każdy z nich ma elementy wspólne, które dookreślają budowaną markę i umożliwiają bardziej lub mniej skuteczne jej tworzenie.

Pracując wiele razy na różnych modelach, dla różnych marek często miałem wrażenie, że podejście od-marketingowe do budowania marek ma małe osadzenie w biznesie i w ten sposób staje się sztuką dla sztuki, operującą na dziwnych konstruktach myślowych.

Ale po kolei. Jeżeli wymieniam te modele marek, to pewnie dobrze by było nieco więcej opowiedzieć o każdym z nich, a przede wszystkim o częściach składowych tychże modeli i relacji w jakich między sobą pozostają. No i oczywiście, co z tego wynika dla zarządzania marką i strategii jako takiej.

Zacznijmy jednak od tego, do czego służą modele marek. Wszyscy, którzy mieli kiedykolwiek styczność z takimi modelami natychmiast odpowiadają, że są one narzędziami do opisania pozycjonowania marki. Pozycjonowanie marki dostarcza strategicznej wizji, czym marka ma stać się w sercach i umysłach naszych klientów. Tu przytaczam definicję, z którą jak się później okaże, nie do końca zgadzam się. W myśl tej definicji pozycjonowanie łączy naturę produktu z człowiekie (z czym trudno jest polemizować, bo jeżeli marka odpowiada na potrzebę, to musi nieść w sobie pierwiastem ludzki).

Bull’s Eye
Bardzo popularny model marki, wywodzący się bodajże z SAB Millera, który został z sukcesem adaptowany do wielu różnych organizacji. Logika tego modelu zakłada, że marka jest odpowiedzią na INSIGHT konsumenta, który definiowany jest jako pewna potrzeba, problem, który marka stara się rozwiązań. Po wypełnieniu tej potrzeby/rozwiązaniu problemu, marka zostawia usatysfakcjonowanego konsumenta, czyli z jasno określonym TAKE OUTem.

Logikę tę można by było przedstawić następująco:

W myśli takie logiki, która jest mi bardzo bliska, marka staje się odpowiedzią na potrzebę konsumenta, zostawiając po sobie bardzo konkretny ślad. Musimy jednak pamiętać, że rozwijające się społeczeństwa zbudowały system potrzeb i problemów daleko bardziej skomplikowany, niż potrzeby podstawowe. Tu pojawiają się potrzeby emocjonalne, które marki muszą także wypełnić. Stąd pozycjonowanie może być i racjonalne i emocjonalne. Przy czym należy pamiętać, że najczęściej pozycjonowanie jest amalgamatem elementów racjonalnych i emocjonalnych.

Wracając do modelu Bull’s Eye, jest on zbudowany dokładnie na powyższym schemacie, w którym marka stanowi odpowiedź na problem/potrzebę konsumentach (CONSUMER INSIGHT), pozostawiając po sobie konkretny TAKE-OUT czyli informację, dlaczego konsument dokonał właśnie tego wyboru.

Model Bull’s Eye przyjmuje następującą postać:

Model ten jest bardzo prosty i logiczny. Odpowiedzią na INSIGHT jest BRAND PROPOSITION, która jest jasnym i klarownym powodem, dlaczego konsument ma kupić produkt tej marki. Propozycja marki stanowi powód dlaczego konsument nie może odmówić, mówić czym marka jest, dla kogo jest i dlaczego jest lepsza. To wszystko powinno być jasne i proste. I co najważniejsze syntetyczne i nie przegadane.

Marka, którą syntetyzuje się przy pomocy propozycji musi nieść konkretne korzyści (BENEFITS), bo klienci kupują właśnie korzyści.

Żeby propozycja miała ręce i nogi, to za tą propozycją muszą stać dowody (SUBSTANTIATORS), które uwiarygadniają, że to, co proponuje marka jest prawdą. Zaświadcza o tym, że obiecane korzyści mogą być skutecznie przez tą markę dostarczona.

Wokół tych twardych korzyści i dowodów znajdują się miękkie rzeczy, takie jak wartości (VALUES) i osobowość (PERSONALITY), które przemawiają za marką, stanowiąc jej wewnętrzny system wartości i określając sposób zachowania marki. Właśnie te elementy odgrywają największą rolę w budowie komunikacji z konsumentem, ustawiając jej tonalność, styl i klimat.

Na samym środku tego modelu znajduje się MANTRA \ ESSENCE. Różnie to wygląda w różnych firmach. Czasem jest to synteza z BRAND PROPOSITION. Czasem w tym miejscu znajduje się claim marki. Jednak moim zdaniem najlepszym rozwiązaniem jest wpisanie w tym miejscu trzech słów określających obszary budowy przewagi konkurencyjnej lub identyfikujące najbardziej kluczowe fundamenty budowy marki.

Czy to jest dobry model? Z pewnością tak. Wiele razy realizowałem projekty właśnie przy pomocy tego modelu. Jest on logiczny. Syntetyczny. Zapewnia bardzo wysoki poziom utylitarności w pracy z tym modelem. Nie przewartościowuje zbędnych miękkich cech, takich jak wartości i osobowość, ustawiając je (nawet w kontekście wizualnym) jako otoczkę do dostarczanych wartości.

Co w takim razie brakuje temu modelowi? Łatwiej mi będzie o tym mówić w konfrontacji z innymi modelami marek, o których opowiem w kolejnych postach.

Zapraszam do lektury

pRFL
 

 Oceń wpis  oddane głosy: 4 / 0

Biznes musi dzisiaj ciągle się zmieniać. Truizm? Oczywistość? Nawet jeżeli tak jest i ta prawda jest na tyle błaha, że nie warto o tym pisać, to warto jednak zastanowić się jakie konsekwencje dla biznesu niesie takie stwierdzenie. Prawdą jest nie tylko to, że biznes musi się zmieniać, ale także to, że tempo zmian staje się coraz szybsze (więcej w raporcie McKinseya). Jeżeli tempo rośnie, to wymusza ono na firmach coraz bardziej intensywną pracę nad nowymi produktami lub modyfikacjami istniejących produktów. To oznacza konkretną pracę do wykonania. Czy jednak oznacza to, że firmy powinny więcej inwestować w dział R&D zwiększając zatrudnienie i inwestując w rozwój? To generuje koszty. A przecież środowisko konkurencyjne staje się coraz bardziej wymagające i wymusza obniżkę kosztów (nieco więcej o tym tutaj).

Jak w takim razie wybrnąć z tego paradoksu? Odpowiedź na to pytanie niosą koncepcje open innovation oraz value co-creation. Obie zaczynają funkcjonować w firmie wtedy, gdy zaakceptujemy fakt, iż dobre pomysły mogą rodzić się wszędzie, niekoniecznie wewnątrz organizacji i wewnątrz organizacji współpracujących (bo ani my, ani agencje zewnętrzne nie są w stanie zatrudnić wszystkich najlepszych ludzi). Jeżeli zaakceptujemy takie właśnie stwierdzenie - to otwieramy drogę dla redefinicji funkcji działu R&D w naszej organizacji. Celem jego funkcjonowania przestaje być badanie i rozwój nowych produktów czy konceptów, ale pozyskiwanie i selekcja najlepszych pomysłów. Dział zmienia nazwę np. na A&D (acquire & develop), stając się liderem w poszukiwaniu wartości, a nie jej twórcą.

Czym w takim razie jest osławiona co-creation? Celem procesów współ-tworzenia wartości w organizacji staje się wzbogacanie procesów pozyskiwania pomysłów i wiedzy oraz katalizowanie ich do postaci rynkowych launchów. Przy założeniu, że te dobre pomysły mogą rodzić się wszędzie, co-creation rozmywa dotychczasowe granice pomiędzy tym co jest wewnątrz a co na zewnątrz firmy, out-source'ując innowację i budowę wartości do klientów, konsumentów, partnerów, dostawców, etc (przecież dobry pomysł może pojawić się wszędzie - sic!). Celem działu A&D jest liderowanie powstawaniu wartości, a nie jej tworzenie.

Ta wzajemna relacja oddziałuje zarówno na firmę jak i na jej klientów, dostawców, ect., zmieniając sposób w jaki dotychczas myśleliśmy o tworzeniu i dostarczaniu wartości na rynek, wkładając do głowy konsumenta argumenty dlaczego nasz produkt jest lepszy od produktu konkurencyjnego (klasyczny marketing), adresując te argumenty w rozpoznane potrzeby klienta (jakościowe i ilościowe badania marketingowe). Co-creation, włączając klientów/konsumentów w proces tworzenia wartości, zmusza firmy do nowego myślenia, zacierając klasyczne funkcje marketingu, badań, rozwoju, procesów NPD, etc.

Czy nie za daleko idę? Wróćmy na chwilę do przesłanek takiego myślenia. Biznes jest coraz szybszy, koszty są pod coraz większą kontrolą. Konkurencja naciska... Więc co innego nam pozostaje? Jedynie pytanie czy w ogóle coś takiego może działać? Może. I na to jest wiele przykładów, np.:

• NIKE - włączając konsumenta w proces powstawiania wartości wypracowała customizowane buty sportowe, specjalne miejsce na iPod'a w odzieży, nową stronę, oparcie się na mikrospołecznościach, etc...
• LEGO - wprowadziło indywidualizowane zestawy klocków, zwiększyło liczbę projektantów zestawów swoich klocków z kilkuset (pracownicy firmy) do kilkuset tysięcy (fani klocków lego na całym świecie)
• P&G - wprowadził i stale utrzymuje program Connect & Develop, który ma na celu współpracę z konsumentami i klientami nad nowymi produktami, funkcjami, etc;

Tych przykładów jest i będzie coraz więcej. Bo value co-creation, moim zdaniem, nie jest kolejną modą, która przeminie jak wiele innych. Jest nowym sposobem na myślenie o biznesie, w którym to wartość jest budowana przez wszystkie zainteresowane strony, a nie tylko przez firmy. Rolą firm jest natomiast wytworzyć tą wartość i dostarczyć ją do klienta.

pRFL

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Większość współczesnych modeli biznesowych i koncepcji na temat strategii wychodzi od definicji propozycji wartości dla klienta (ang. value proposition for customer). To właśnie wartość staje się podstawą budowy przewagi konkurencyjnej oraz daje podstawę do budowy procesów i organizacji zasobów w firmie. Jednocześnie to wartość staje się sposobem na rozumienie biznesu, w którym zysk, przestaje być jedynym celem działania firmy, ale staje się wynikową dostarczonej wartości dla klienta. Stąd prosty model biznesu, który zbudowany jest wokół równania P = p x V – C (P – zysk, p – cena, V – wielkość sprzedaży, a C – kosz), przestaje w nowej ekonomii być wystarczający. W dogmacie współtworzenia wartości takie rozumienie biznesu nie zachowuje miejsca dla konsumenta/klienta. Zysk powstaje dlatego, że nastąpiła sprzedaż dla klienta, który uzyskał pewną wartość dodaną (inaczej by on nie kupił produktów). Bo przecież klient nie ma na celu zaspokojenia potrzeby zysku producenta, ale maksymalizuje swoje własne korzyści przez nabywane dobra. Stąd zysk staje się wynikiem działalności gospodarczej, która ma celu dostarczenie wartości, a celem działania firmy jest maksymalizacja uzyskanej przez klienta wartości (vide: rysunek).

W tym paradygmacie rynek zaczyna działać jako forum wymiany wartości, a nie miejsce spotkań popytu z podażą.

pRFL

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 1

Strategia jest słowem powszechnie używanym i niezwykle pojemnym. I to nie tylko w biznesie. Silny wpływ na rozumienie strategii mają ciągle militarne skojarzenia i używana nomenklatura, która często wraca do źródeł i przywołuje Carla von Clausewitza, Sun Tzu czy innych teoretyków wojny. Ten sposób rozumienia strategii często zamyka firmy do działania ‘wsobnego’, biorącego pod uwagę jedynie aktywność konkurencji i jej przewidywane ruchy (podobnie jak na wojnie). W tej potyczce firmy często posługują się dwuwymiarowymi macierzami, podobnymi do przedstawionej na rysunku poniżej, planując przyszłe posunięcia na rynku (działania wojenne) i przewidując działania konkurencji (wrogich armii).

Prezentowana macierz pochodzi z badania bardzo dużego instytutu badawczego, zrealizowanego dla jednej z polskich firm. Jak widać firmy te układają się na macierzy dwuwymiarowej cena-jakość w sposób zbliżony do liniowego, gdzie wraz ze wzrostem ceny rośnie jakość oferowanych produktów (i to jest przecież naturalne - sic!). Jednak widać wyraźnie, że ten sposób obrazowania rynku jest niewystarczający. IKEA jest zupełnie innym biznesem, niż BRW czy BODZIO, pomimo że firmy te na mapie znajdują się w tym samym obszarze. Można założyć, że wynika to ze słabości zastosowanych kryteriów - ale nie w tym rzecz. Rzecz jest w sposobie rozumienia strategii.

Doświadczenia ostatnich lat podważyły adekwatność takiego rozumienia strategii, które zakładało, że firmy mogą kształtować obraz branży i oczekiwania klientów w bardziej lub mniej autonomiczny sposób, biorąc pod uwagę jedynie aktywność konkurencji. W takim rozumieniu strategii zabrakło celu funkcjonowania firmy na rynku.

Jaka jest w takim razie rola firmy na rynku? Spójrzmy na tak: klient ma pewną "pracę" do wykonania i aby ją wykonać płaci za produkty/usługi, które dostarczają mu określonej wartości (wykonują za niego tę pracę). W takim rozumieniu w definicji strategii firmy muszą pojawić się dwa kluczowe obszary do rozważania, tj. klient, kim jest, jakie ma oczekiwania, etc oraz wartość, czyli praca wykonana (w postaci produktu bądź usługi) na rzecz tego klienta. W takim razie definicja wartości dla klienta i określenie samego klienta stanowią punkt wyjścia dla budowy przewagi konkurencyjnej. Czyli konkurencyjność jest konsekwencją wartości i próbą znalezienia przestrzeni w kontekście niewypełnionych obszarów aktualnych bądź przyszły potrzeb konkretnego klienta. Ale nie jest siłowaniem się z konkurencją (sic!).

Wrócę jeszcz na chwilę do celów i zadań, które managerowie stawiają przed strategią. Najbardziej podstawowym zadaniem strategii jest rozpoznanie szans i odpowiednia alokacja zasobów. Jednak pozostaje pytanie, w którym miejscu znaleźć punkt wyjścia do budowy strategii. Wyjście od szans może spowodować zupełne oderwane od tego, co było i jest kluczową kompetencją firmy (zdolnością do dostarczania wartości dla klienta). Można oczywiście rozpocząć od oszacowania dostępnych zasobów wewnątrz firmy i stworzenia linku pomiędzy zasobami a celami. Właśnie w ten sposób odbywa się większość procesów pozycjonowanie marek, czy budowania definicji wartości dla klienta. Pomimo, że większość firm w ten sposób buduje strategię, to trzeba mieć świadomość, że wyjście od zasobów jest narzuceniem na siebie pewnego założenia ograniczającego.

Jeżeli punktem wyjścia dla budowy strategii stanie się definicja wartości dla klienta, która z kolei zostanie skonfrontowana z ambicjami biznesowymi, to celem firmy staje się liderowanie procesem tworzenia wartości dla klienta w całym łańcuchu wartości, a nie posiadanie zasobów. Oznacza to, że zadaniem firm staje się walka o wpływ na alokację zasobów, które mają wytworzyć wartość dla klienta przy jednoczesnej realizacji ambicji biznesowych. Dlatego w nowym świecie, opartym na dostarczaniu konkretnej wartości dla klienta, która jest stale współ-tworzona z nim i dla niego, strategia staje się procesem ciągłego eksperymentowania, redukcji ryzyka, skracania czasu i minimalizacji inwestycji przy jednoczesnej maksymalizacji wpływu na rynek (C.K. Prahalad, The Future of Competition).

pRFL