Wizja przyszłości - podejście praktyczne
 Oceń wpis
   

"Przeprowadziliśmy proces budowy strategii marki zgodnie ze wszystkimi regułami. Zebraliśmy i przeanalizowaliśmy dane rynkowe. Przeprowadziliśmy analizy produktowe. Rzetelnie przeanalizowaliśmy naszą konkurencję. Zbudowaliśmy szereg benchmarków i przeprowadziliśmy analizy ilościowe naszej grupy docelowej. Te ostatnie badania pogłębiliśmy badaniami jakościowymi w celu znalezienia ciekawych insightów. Zastosowaliśmy zaawansowane techniki analityczne, takie jak np. analiza semantyczna, czy analiza metafor. I to, co powstało w wyniku podjętych prac, jest niestety niezadowalające. Dlaczego?" pytał Dyrektor Marketingu jednej z największych instytucji finansowej w Polsce. "Niby jest to wszystko logiczne. Ale ta logika jest poprawna a nie porywająca. Czy to my mamy słabych ludzi? Czy może zewnętrzni konsultanci byli nietrafieni? A może powinniśmy pracować inaczej?"

Bardzo często prawdziwa jest odpowiedź na ostatnie z tych pytań. Istotą staje się przyjęta metoda pracy. Zgodnie z definicją szaleństwa Alberta Einsteina, trudno oczekiwać odmiennych rezultatów, gdy ciągle wykonuje się te same czynności. Tak też było w przypadku wspomnianej instytucji finansowej. Szereg zrealizowanych badań i analiz, które rutynowo prowadzone są w takich sytuacjach, doprowadził do wniosku, który w swej naturze był niestety banalny. Pojawiło się pytanie wśród managerów firmy A może po prostu u nas w branży nie da się wymyślić nic nowego? Może branża usług finansowych jest skazana na walkę na poziomie efektywności operacyjnej na wymiarach, które są z góry zdefiniowane? Przeczy temu jednak szereg nowych inicjatyw i nagradzanych start-upów w branży finansowej, które przełamują zastane konwencje rynkowe i raz za razem zaskakują duże instytucje finansowe.

Myślenie projektowe

Gros badań i analiz, zastosowanych przez wspomnianą firmę w procesie budowy strategii marki, miała charakter analityczny, oparty o rzetelne dane. Problem w tym, że większość tych danych dotyczyła, co jest naturalne, przeszłości. Dane rynkowe oparte były na analizie szeregów czasowych (z przeszłości). Konsumenckie badania ilościowe także odzwierciedlały przeszłość, gdyż badały to, co zostało już zbudowane w percepcji klientów. Podobnie jak pogłębiona analiza jakościowa. Przecież konsumenci mogą zdefiniować swoje oczekiwania jedynie w stosunku do rzeczywistości, którą znają.

Jak w takim razie pracować, by oderwać się od myślenia o przeszłości i spojrzeć z perspektywy przyszłości? Pomocne może okazać się myślenie projektowe (ang. design thinking), jako sposób myślenia i działania, ze swoimi metodami i procesem. Istotą myślenia projektowego jest połączenie zapewnianiającego nam pełną rzetelność myślenia analitycznego z myśleniem intuicyjnym, które ma na celu spojrzenie na rzeczywistość z punktu widzenia przyszłości. I nic w tym nowego. Przecież tak właśnie pracują najlepsi liderzy biznesu. Ich organizacje biznesowe dostosowują swoje struktury i metody działania do ciągle zmieniających się oczekiwań klienta, wychodząc im naprzeciw, proponując ciągle nowe rozwiązania. Truizmem już staje się twierdzenie, że tempo zmian przyspiesza. Jeżeli kiedyś podejmowanie decyzji biznesowych opierało się częściej na rzetelnych analizach opartych o trudne do podważenie dane z przeszłości, tak dzisiaj coraz częściej firmy budują swoje strategie na nieokrytych potrzebach klienta, ustawiając firmę pod kątem dostarczenia unikatowej propozycji wartości, odpowiadającej właśnie na te potrzeby.

Design thinking nie jest jednak oparty na geniuszu jednostki, ale na sile zespołu i jego doświadczeniu. Metoda ta dostarcza szereg narzędzi stymulujących myślenie intuicyjne (jest to o tyle istotne, że najczęściej w dużych organizacjach nie ma problemu z myśleniem analitycznym). Design thinking jest sposobem na innowację, a jego proces charakteryzuje interdyscyplinarność, iteracyjność oraz spojrzenie przez pryzmat użytkownik.

Design thinking to zorientowany na potrzeby człowieka proces innowacji, podkreślający rolę obserwacji, współpracy, szybkiego uczenia się, szybkiego prototypowania oraz analiz biznesowych, który oddziałuje na strategię biznesową firmy. Jego istotą jest integracja ludzi biznesu, klientów, ekspertów w proces, którego celem jest opracowanie nowych produktów, nowych usług czy nowych modeli biznesowych. Integracja interdyscyplinarnego myślenia w jeden spójny proces oraz zwinne i szybkie podejście do rozwiązywania problemów, jest tym, co stanowi o wartości podejścia określanego jako design thinking. Jeżeli każda ze stron procesu, czy to klienci, projektanci, marketingowcy lub osoby z R+D byliby w stanie opracować innowację dla firmy, to z dużym prawdopodobieństwem połączenie ich sił we wspólnym projekcie przyniesie zdecydowanie lepsze rezultaty, niż pozostawienie każdego z nich działających oddzielnie.

Uporządkowana intuicja

W przypadku myślenia intuicyjnego istnieje uzasadniona obawa, że będzie ono fantazjowaniem i nie będzie miało wiele wspólnego z rzeczywistością biznesową. Dlatego wspomniana instytucja finansowa podjęła próbę uporządkowania intuicyjności myślenia tak, aby zapewnić mu maksimum prawdziwości i adekwatności.

Po pierwsze: proces
Wspomniana firma przeprojektowała proces dochodzenia do rozwiązania, uznając, że wszystkie dotychczasowe działania sprowadzały się do budowy insightów konsumenckich, czyli de facto zamykały fazę zrozumienia, która pozwoliła na głębokie zanurzenie się w świecie i sposobie myśleniu klienta, dając firmie szerszą perspektywę. Faza ta jednak operowała na poziomie bardzo konkretnych danych (z przeszłości). Przeprojektowany proces uzupełniony został o fazę transformacji, w której zespół projektowy pokusił się o analizę trendów oraz budowę foresightów. Ta faza miała zamknąć się wizją przyszłości, która byłaby przekładalna na rzeczywistość w postaci tzw. breaking tools, czyli metod na przełożenie tej wizji na biznes. Dopiero po przejściu konkretnych analiz i stosując techniki stymulujące myślenie abstrakcyjne ukierunkowane na przyszłość, firma zaplanowała przejście do fazy budowania, w której pojawiła się konkretna myśl strategiczna i praktyczne rozwiązania produktowo-procesowe w organizacji.


 

Po drugie: zespół
Firma zdecydowała się powołać interdyscyplinarny zespół projektowy, który składał się z osób o różnych kompetencjach. Zespół ten został zbudowany z liderów różnych obszarów funkcjonalnych organizacji (marketingu detalicznego, IT, interfaceu www, sprzedaży, produktów). Został on dodatkowo zasilony przez liderów z agencji mediowej i projektowej. Ważny był też dobór konkretnych osób, przy którym firma kierowała się zasadą T-shaped poszukując osób o silnej ekspertyzie w jednej dziedzinie (jak najbardziej zróżnicowanej pomiędzy członkami zespołu) oraz szerokim horyzontem spojrzenia na problem i zdolnościami interpersonalnymi w pracy. Wybrane osoby zostały następnie podzielone na kilka grup. Podstawowym kryterium przydziału było zróżnicowanie wewnętrzne każdej z grup, zarówno z punktu widzenia sposobu myślenia (prawa/lewa półkula) oraz specyficznych cech charakteru. Przyjęto założenie, że to różnorodność rodzi wartość. Grupy te pracowały niezależnie na zasadzie (delikatnej) rywalizacji, która dodatkowo stymulowała proces dochodzenia do finalnego rozwiązania.

Po trzecie: trendy i sposób pracy z nimi
Niezwykle ważny stał się dobór stymulatorów myślenia o przyszłości, tj. odpowiednich trendów. Firma zdecydowała się na staranną selekcję 16 najważniejszych trendów społecznych, finansowych oraz biznesowych, które stały się pożywką dla budowy pierwszych koncepcji. Każdy z 16 członków zespołu otrzymał jeden trend do opracowania. Przygotowanie każdego z uczestników projektu do pierwszego warsztatu obejmowało przedstawienie pozostałym uczestnikom warsztatu sposobu rozumienia jednego z trendów, określenia dlaczego właśnie teraz ten trend się pojawia, pokazania kilku przykładów już istniejących rozwiązań, pozostających w linii tego trendu oraz zbudowanie pierwszej propozycji wizji marki, na nim zbudowanej. Ta różnorodność opinii i wyobrażeń, jak i dobór różnorodnych trendów, pozwolił na skuteczną pracę w grupach nad ich wspólną wizją. Pierwszym zadaniem postawiony w pracy grup był wybór czterech spośród szesnastu najważniejszych trendów rynkowych, konwersja ich na korzyści dla klienta, a następnie budowa syntetycznej propozycji wartości w przyszłości. Każda z grup, pracując podczas warsztatu zbudowała swoją wizję marki. Wizje te nie stanowiła jeszcze monolitu. Co więcej, wiele z nich nie było jeszcze wystarczająco ostrych, by można było je klarownie przedstawić.

Po czwarte: iteracyjność pracy
Najczęściej pierwsze wizje nie są jeszcze tymi, które są poszukiwane. Jednak już pierwsza iteracja pozwoliła grupom zapłodnić się sposobem myślenia innych. Zobaczyć jakie trendy i kierunki są przez nich wybierane. Taka informacja stała się ponownym bodźcem do myślenia. Każda z grup managerów spotkała się ponownie po tygodniu, by jeszcze raz podejść do wyboru trendów i budowy nowej, poprawionej wizji przyszłości dla marki. Myśli te były konfrontowane z moderatorem procesu. Dopiero ułożone od nowa i udoskonalone wizje przyszłości, oparte na foresightach konsumenckich stały się czymś, co grupy prezentowanym innym grupom podczas drugiego warsztatu. Co ciekawe, wizje przyszłości opracowane przez różne grupy wcale nie były tak odmienne i były budowane wokół podobnych myśli. Dużą trudność natomiast sprawiało nazwanie tego, co większość z członków zespołu intuicyjnie czuła i rozumiała. Temu służyła kolejna iteracja, która realizowana była przez kilka osób, stanowiących tzw. Hot Team Zespołu Projektowego.

Po piąte: czas
Procesy design thinking nie mogą być bardzo rozciągnięte w czasie, a jeżeli są rozbudowane, muszą być budowane z tzw. sprintów, czyli krótkich i intensywnych iteracji. Powinny być jednocześnie szczegółowo zaplanowane z punktu widzenia narzędzi i procesu pracy. Gdyż jeżeli istnieje niepewność w stosunku do uzyskanego wyniku, członkowie takiego procesu powinni uzyskać maksimum pewności na poziomie jego organizacji. Opracowanie wizji przyszłości dużej instytucji finansowej trwało nie dłużej niż 5 tygodni. Każdy z członków zespołu (poza Hot Teamem) przeznaczył w tym czasie na pracę 4 dni robocze.

Uzyskany efekt
Nie uważam, że jesteśmy o krok do przodu po tym procesie stwierdził wspomniany już Dyrektor Marketingu. Moim zdaniem jesteśmy milion kroków do przodu. I bardzo dobrze. Nareszcie mamy świeżość w naszym myśleniu. Wreszcie mamy kierunek, który teraz trzeba tylko zracjonalizować i przenieść na pierwsze wdrożenia. Firmie pozostaje już przejść przez klasyczną fazę budowania i próbę racjonalizacji koncepcji na poziomie produktowym, komunikacyjnym, dystrybucyjnym czy w innym obszarze funkcjonalnym, biorąc pod uwagę procesy biznesowe w firmie. W tym trzecim etapie także można korzystać z metod myślenia projektowego, zachowując jego podstawowe warunki, czyli interdyscyplinarność, iteracyjność i zorientowanie na użytkowniku.

Myślenie projektowe pozwoliło przywołanej firmie finansowej zbudować nową wartość na wydawałoby się ustabilizowanym rynku. Nasze doświadczenie już kilkudziesięciu projektów realizowanych przy wykorzystaniu tego sposobu podejścia wskazuje, że to właśnie zastosowany proces podejścia do wyzwania w głównej mierze determinuje jakość uzyskanych wyników. Praca nad strategią firmy, jej propozycją wartości, wizją przyszłości czy pozycjonowaniem jest bardziej skuteczna, gdy angażuje ciekawe osobowości w dobrze zaplanowany i przygotowany proces. Myślę, że istnieje szansa osiągnięcia podobnych rezultatów w innym procesie, ale najprawdopodobniej ten proces trwałby dziesięć razy dłużej a jego rezultaty obarczone byłby ryzykiem rozmycia się w wyzwaniach codzienności podsumował design thinking Prezes Zarządu jednej z największych polskich firm developerskich, po procesie budowy koncepcji nowego osiedla mieszkaniowego.

pRFL

Komentarze (0)
Współtworzenie wartości
 Oceń wpis
   

Co-creation to kolejny buzzword w biznesie?

Moim zdaniem nie. To po prostu zmiana środka ciężkości w projektowaniu produktów i usług z wnętrza organizacji na zewnątrz. Bardzo przejrzyście pokazuje to firma Fronteer Strategy w tym filmiku:

pRFL

Komentarze (0)
Współtworzenie wartości
 Oceń wpis
   

Wiele firm już współ-tworzy swoje produkty z klientami. Polecam inspirujący, krótki firm o nich.

pRFL

Komentarze (0)
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
Najnowsze komentarze
2016-02-26 00:44
Flavio Tosi (ITA):
Business Model Canvas 2.0 /in English/
Nice post. I liked the Job-do-be-done approach. and agree that the Customer Relationship block[...]
2015-12-08 20:21
Marekkk:
Business Model Canvas czy Lean Canvas?
Hmm ciekawe podejście ... Mi się osobiście bardziej podoba drugi model.Chociaż ja ostatnio[...]
2014-09-30 14:02
Marek Kozłowski:
Business Model Canvas 2.0
Dlaczego nie ma o tym Książki?
O mnie
Rafał Kołodziej
strateg-innowator